Une démarche distincte a été menée parallèlement dans le but d’examiner des modifications à la Loi sur les corporations canadiennes. Des recommandations ont été formulées concernant la responsabilité des administrateurs, ce qui pourrait toucher les bénévoles siégeant aux conseils d’administration.

Une meilleure relation financière

Tant le gouvernement que le secteur bénévole et communautaire reconnaissent le besoin de rehausser la clarté, la cohérence et la transparence de leur relation financière. La Stratégie fédérale sur les pratiques et les politiques de financement, élaborée par le Secrétariat du Conseil du Trésor et parrainée par l’ISBC, propose des solutions innovatrices aux contraintes et aux obstacles dans le processus de financement.

Une de ces solutions est l’approche en matière d’investissement stratégique, qui incite les ministères et organismes à avoir recours aux mécanismes de financement actuels afin de faire des investissements ciblés dans les organismes partenaires du secteur dans des domaines comme la gouvernance, la gestion, l’information du public, et la gestion et les technologies de l’information. Déjà utilisée par certains ministères, cette approche est conçue pour améliorer la capacité des organismes à offrir des programmes et des services et à participer au processus d’élaboration des politiques.

Connaissance accrue du secteur

Apporter une contribution significative aux activités du secteur se traduit par une connaissance accrue des gens et des organismes qui le constituent de même que de leurs modes de fonctionnement. Les trois outils de statistiques énoncés ci-après aideront à constituer une banque de données sur le secteur.

• L’Enquête canadienne sur le don, le bénévolat et la participation, effectuée tous les trois ans, permettra de suivre le progrès et les tendances sur différents plans (bénévolat, activités de bienfaisance et participation communautaire.)
• Un compte satellite permettra de recueillir l’information sur la contribution du secteur à l’économie canadienne, en particulier sur les revenus, les dépenses, les projets d’investissement, les actifs, les passifs et la valeur nette.
• Les résultats de l’Enquête nationale auprès des organismes à but non lucratif et des organismes bénévoles devraient normalement être disponibles en 2004. Ce sondage permettra de recueillir des données complètes sur l’envergure du secteur au Canada, le genre d’organismes qu’il réunit et les services fournis tout en présentant une analyse des domaines où les organismes pourraient accroître leurs moyens d’action.

L’information ainsi recueillie servira d’assise solide au gouvernement et au secteur pour élaborer, gérer et évaluer les programmes liés au secteur.

Une meilleure reconnaissance du rôle joué par le secteur bénévole et communautaire

Beaucoup de Canadiens et de Canadiennes connaissent mal le rôle du secteur dans leur quotidien. Pourtant, ses 180 000 organismes emploient plus d’un million de citoyens, mobilisent un plus grand nombre encore de bénévoles et contribuent énormément à la vie économique et sociale.

Pour mieux faire connaître le rôle essentiel joué par le secteur, des représentants de celui-ci et du gouvernement fédéral travaillent de concert, d’après les précisions fournies par des bénévoles et des organisations à travers le Canada, à une campagne pancanadienne de sensibilisation quant au rôle et aux contributions du secteur s’adressant à divers auditoires, qui doit être lancée à l’automne 2003.

Un soutien accru pour le bénévolat

Plus de 6,5 millions de bénévoles consacrent temps, énergie et compétences pour soutenir les organisations bénévoles et communautaires qui s’emploient à faire du Canada un endroit où il fait bon vivre. Toutefois, ces ressources bénévoles s’amenuisent. Selon l’Enquête nationale sur le don, le bénévolat et la participation, le nombre de Canadiens et de Canadiennes qui faisaient du bénévolat en 2000 avait diminué de 13 % par rapport à 1997, ce qui équivaut à une perte de 29 000 emplois à temps plein. De plus, seulement 7 % de la population canadienne déploie près des trois quarts de l’effort bénévole. Manifestement, pour que le secteur puisse soutenir et accroître son action, il doit augmenter et élargir le bassin de bénévoles.

Un tremplin unique pour les initiatives de l’ISBC, l’Année internationale des volontaires (AIV) a permis de souligner d’un bout à l’autre du pays la contribution inestimable des bénévoles. Les organisateurs ont profité de l’immense publicité entourant l’événement en lançant une foule d’initiatives, par exemple une vaste campagne de marketing social, un programme de certification en ligne en gestion des ressources bénévoles et une aide à la formation de partenariats.

S’appuyant sur l’élan donné et les réalisations de l’AIV, l’ISBC a cerné certains des défis à relever quant au recrutement, à la fidélisation, au soutien et à la reconnaissance des bénévoles. Force est de constater qu’on peut faire beaucoup pour aider les organismes bénévoles et communautaires à administrer leurs ressources ainsi qu’à attirer des bénévoles et à les fidéliser.

L’Initiative canadienne sur le bénévolat (qui s’appelait avant Initiative nationale sur le bénévolat) vise justement à relever ces défis. Trois centres nationaux viendront assurer le leadership, les ressources et l’appui nécessaires dans différents domaines, p. ex. information, renforcement des moyens d’action et sensibilisation; soutien communautaire; et acquisition de connaissances. Pour assurer un impact maximum au niveau local, 13 réseaux — un dans chaque province et territoire — établiront les besoins et priorités dans leur région et conseilleront les centres sur la conception et l’exécution des programmes.

Un processus innovateur, inclusif

Certaines des retombées — et leçons — les plus viables de l’ISBC sont le fruit de son approche innovatrice. Une gouvernance conjointe, une structure hiérarchique souple et un processus général et inclusif sont tous des facteurs qui ont contribué au caractère unique de l’ISBC ainsi qu’à ses résultats.

Travailler conjointement
Dans l’esprit du processus conjoint qui a débouché sur Travailler ensemble, un nombre égal de représentants du gouvernement et du secteur se sont attachés aux priorités établies au sein de six groupes de travail conjoints ou « tables conjointes » et le comité de coordination conjoint, coprésidés par les deux secteurs. Les représentants étaient sélectionnés selon leur expérience, leur expertise et leur engagement. Du côté du secteur, un comité indépendant a choisi 65 membres parmi 1 000 candidatures proposées par des organisations nationales et locales à l’échelle du pays. Les représentants du gouvernement étaient des hauts fonctionnaires (tous, sauf un, situés dans la région de la capitale nationale), certains ayant longtemps collaboré avec le secteur dans divers programmes — sociaux et autres — et d’autres apportant un point de vue neuf aux discussions.

L’ISBC était unique parce que les deux secteurs — par le truchement des tables — travaillaient ensemble en terrain presque inconnu. Aucun n’avait encore essayé de lancer un processus conjoint dans un environnement aussi complexe et comptant autant d’intérêts disparates et parfois contradictoires. Fortes du vaste mandat que leur avait confié le gouvernement fédéral, les tables conjointes ont travaillé de leur côté, lançant une vaste gamme de processus et de produits avant-gardistes afin d’atteindre leurs objectifs.

On s’entend pour dire que le processus des tables conjointes au cours des deux dernières années et demi a permis aux représentants des deux secteurs de démontrer leur engagement, de collaborer et d’aborder des questions difficiles avec un esprit ouvert et dans le respect. Le processus a été une sorte de microcosme de la vaste relation de travail entre les deux secteurs, renforçant la possibilité d’une collaboration fructueuse dans des dossiers complexes.

Par ailleurs, le processus a aussi fait ressortir certaines différences fondamentales entre les secteurs, surtout en ce qui a trait à leur culture et à leur façon de travailler. Bureaucratique et hiérarchique, la culture du gouvernement fédéral est fortement axée sur le respect des délais et les résultats. Cette culture est parfois en contradiction avec celle du secteur qui a, pour sa part, une structure égalitaire, une composition diversifiée et une approche fondée sur le consensus. À cause de ces différences, les tables ont souvent dû déployer beaucoup d’énergie au début pour établir une relation et un climat de confiance, ainsi que pour tenir le même langage et avoir une compréhension commune des objectifs. Les participants des deux secteurs ont finalement tiré profit du processus, appréciant mieux les contraintes inhérentes de la culture, des structures et des processus de part et d’autre.

Structure et responsabilité
L’une des conséquences — et des exigences — de travailler en terrain inconnu est la nécessité d’être flexible, de s’adapter aux circonstances. Étant l’organe chargé d’orienter et de surveiller l’ISBC, le Comité de coordination conjoint (CCC) avait pour tâche d’assurer une coordination et une reddition de comptes efficaces tout en soutenant les efforts déployés par les diverses tables. Durant les 30 premiers mois de l’ISBC, l’équilibre a changé de façon subtile, mais perceptible.

À la fin de la première année de l’ISBC, il était devenu de plus en plus évident que même si les tables conjointes s’étaient approchées des buts fixés, il y avait, à cause de mandats et de structures hiérarchiques mal définis, certains chevauchements et inefficacités. Le CCC, à qui on n’avait donné qu’un rôle « souple » et quelques leviers de contrôle financier généraux sans aucune possibilité de réaffecter les fonds, a réagi en établissant une vision stratégique globale pour le travail des tables conjointes et une série de résultats concrets pour évaluer les progrès réalisés. De même, le CCC a abordé plusieurs thèmes transversaux, par exemple communication, consultation et recherche, et a mis en place un système de suivi des progrès accomplis par les diverses tables.

En fin de compte, l’expérience de l’ISBC a souligné l’importance de jeter une base suffisamment solide, et de donner une orientation claire sur différents plans (mandat, objectifs, hiérarchie et responsabilités). La clarté ici est nécessaire afin de promouvoir efficacité et efficience, de même que pour éviter tout malentendu en ce qui concerne la responsabilité. Cela implique la communication claire des responsabilités fédérales et des mécanismes d’équilibre qui exigent que les ententes liant le gouvernement du Canada, par exemple l’Accord et les codes de bonnes pratiques, soient approuvées par les organismes centraux fédéraux. À plusieurs étapes clés, les mauvaises perceptions concernant le pouvoir des tables conjointes de parler au nom du gouvernement dans son ensemble auraient pu compromettre le processus.

Une grande portée
Une autre caractéristique — et force — de l’ISBC était sa représentativité. Le gouvernement et le secteur bénévole et communautaire ont travaillé fort pour assurer la participation de divers acteurs. Pour le gouvernement, le but était de promouvoir l’ISBC auprès du plus large auditoire possible par l’entremise, entre autres, de comités interministériels de cadres supérieurs — par exemple, le Comité exécutif des SMA et le Comité consultatif des SMA — et les groupes de travail interministériels sur les communications et les politiques. L’ISBC a aussi favorisé la participation des sous-ministres dans le cadre de présentations et d’annonces régulières concernant les progrès de l’ISBC. Pour promouvoir davantage l’horizontalité, des services de soutien ont été offerts à l’ISBC par le Bureau du Conseil privé, l’un des organismes centraux fédéraux. De même, des représentants de plusieurs ministères et organismes ont été invités à fournir idées et conseils dans le cadre de consultations et de séances de travail organisées par chaque table conjointe.

Du côté du secteur bénévole et communautaire, la majorité des tables conjointes ont tenu de vastes consultations locales afin de favoriser la participation de groupes et d’organismes bénévoles et communautaires de toutes les régions du pays. Tout n’allait pas forcément de soi puisque le secteur compte plus de 180 000 organisations dont la taille et la composition varient, des organismes locaux jusqu’aux organismes d’envergure nationale comme les organismes-cadres, en passant par les associations communautaires, les clubs philanthropiques, les coalitions de défense des droits des exclus, les banques alimentaires, les foyers, les maisons de transition, les orchestres symphoniques et les clubs sportifs locaux.

L’un des buts de l’ISBC était de veiller à ce que ces multiples voix disparates puissent être entendues. Les groupes sous-représentés, dont les minorités visibles, les Autochtones et les regroupements de femmes, étaient préoccupés par leur manque de participation à l’ISBC. Le Secrétariat de l’ISBC a tenu des consultations auprès des petits organismes et a rédigé un document sur les défis qui leur sont propres. Il a également commandé un travail de recherche sur les questions de genre dans le secteur bénévole et communautaire. Le Groupe de référence national des minorités visibles et le Groupe de référence autochtone ont été créés pour donner voix à deux des groupes sous-représentés. Ils ont fourni vues et idées sur des points clés au cours du processus.

Plus de 140 séances de mobilisation et consultations sur des thèmes tels que l’Accord et les codes de bonnes pratiques, le cadre réglementaire et la sensibilisation ont eu lieu dans 40 villes du Canada durant les 30 premiers mois d’existence de l’ISBC. Ces rencontres, qui ont été un excellent moyen pour consolider le sentiment d’identité du secteur, ont permis de promouvoir la cohésion et de forger justement une identité parmi les organismes bénévoles et communautaires, et ont montré le pouvoir de collaboration comme outil aidant à atteindre des buts communs. De plus, le processus a contribué à promouvoir l’inclusion en validant et en confortant la diversité du secteur. Pendant que l’ISBC se poursuit, les coalitions et les réseaux émergents du secteur joueront indubitablement un rôle actif pour faire avancer un plan d’action solide et cohérent.

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