Groupe de travail sur le secteur bénévole
Rapport final

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Table des matières

Leçons tirées

Bien qu’il était prévu que le GTSB serait dissous en mars 2002, ce dernier a remodelé son budget pour pouvoir poursuivre ses activités et tout particulièrement offrir son aide au GRM sur le secteur bénévole et communautaire, au gouvernement et aux tables conjointes jusqu’à l’achèvement de la plupart des rapports et des mandats à l’automne 2002.

De concert avec le SISBC, le GTSB a organisé une dernière rencontre des participants à toutes les tables, qui a eu lieu le 8 octobre 2002. Le but de cet événement était de célébrer l’ISBC et, plus particulièrement, les résultats obtenus à chaque table ainsi que d’annoncer le transfert des responsabilités au ministère du Patrimoine canadien.

L’une des principales leçons tirées de cette expérience vient du fait que l’on avait énormément sous-estimé la charge de travail qu’allait devoir assumer le GTSB, compte tenu de la complexité et de l’investissement de temps que cela représentait de travailler à la fois horizontalement à l’échelle du gouvernement et conjointement avec le secteur bénévole et communautaire.

Le mandat
Un groupe de travail comme le GTSB doit avoir un mandat suffisamment flexible pour permettre l’adaptation et l’évolution. À mesure qu’un mandat change ou évolue, il incombe au groupe de travail de communiquer son rôle clairement et rapidement.

En plaçant le GTSB dans les limites des pouvoirs du Bureau du Conseil privé, on lui conférait une autorité morale presque instantanée, un certain prestige et une capacité d’influencer. Toutefois, le GTSB ne détenait pas de mandat clair et pratique pour ce qui est de ses objectifs, de ses pouvoirs et de ses responsabilités. Comme l’a dit l’un des cadres du GTSB, « le Secrétariat n’a jamais eu les pouvoirs qu’un directeur exécutif aurait au sein d’une organisation non gouvernementale ». D’autre part, « nous appartenions à tout le monde et pourtant nous n’appartenions à personne ».

Ce manque de clarté a causé de la confusion, une certaine ambivalence et une frustration au niveau opérationnel. La crédibilité et l’efficacité des opérations en ont aussi subi les contrecoups. Le fait que le mandat du GTSB avait été limité à deux ans constituait également un défi de taille, empêchant toute planification à long terme.

La direction
Au sein du GTSB et du SISBC, la direction regroupait des gens de haut calibre, faisant preuve d’une capacité et d’une détermination constantes pour ce qui est de proposer des idées et des pratiques innovatrices relativement à l’ISBC et à sa structure. Compte tenu du fait qu’ils devaient relever plusieurs nouveaux défis et naviguer sur des « eaux inexplorées », ces gens devaient aimer prendre des risques, être flexibles et insister constamment sur l’importance de la coopération et de la collaboration. La direction a certes éprouvé quelques difficultés, mais certains objectifs n’auraient jamais été atteints sans elle.

L’équipe
Le vaste mandat et la matrice complexe relative à la présentation des rapports constituaient un fardeau et une charge de travail considérables pour le personnel du GTSB. L’équipe a défini la « question de la charge de travail » d’une manière empreinte de professionnalisme plutôt que de négativité. La plupart des membres étaient d’avis que tout le personnel « apprenait sur le tas » et que l’équipe était demeurée en place jusqu’à ce que « le travail eut été terminé. »

L’esprit d’initiative et le dévouement ont pallié le manque d’expérience, le cas échéant. La plupart reconnaissait que les circonstances étaient sans précédent et qu’il fallait prévoir les besoins et le travail éventuels. Ce qui a été particulièrement le cas avant que le SISBC soit créé, alors que le GTSB constituait la seule source de soutien et était plongé dans la préparation de documents destinés au Cabinet et de présentations au Conseil du Trésor.

Le taux de roulement au sein du GTSB était élevé, ce qui occasionnait des tensions pour les gestionnaires et les collègues qui demeuraient en poste. Compte tenu des pressions que subissait le GTSB pour produire des résultats tôt dans l’exécution de son mandat et établir plusieurs processus parallèles en dehors de son cadre, les activités liées aux ressources humaines et à l’administration n’ont pas toujours été perçues comme bien planifiées au tout début.

Les membres du GTSB devaient posséder des compétences particulières pour exécuter la charge de travail et relever le défi que constituait la collaboration avec un autre secteur. Pour exceller dans ce genre de milieu, il fallait être débrouillard et faire preuve d’initiative et de la flexibilité nécessaire pour s’adapter à un mandat et à une méthode de travail en évolution.

Dans l’ensemble, on percevait ce milieu de travail comme un environnement collégial où un véritable travail d’équipe permettait d’atteindre les résultats voulus. À mesure que le mandat du GTSB tirait à sa fin, les membres du personnel se sont mis à chercher un autre emploi, d’où la difficulté de maintenir le personnel en poste durant la deuxième moitié de 2002, alors qu’il n’était plus possible de recruter. Ceux et celles qui sont restés ont dû faire preuve de souplesse pour répondre aux exigences les plus urgentes et les plus cruciales.

L’expérience
Les membres du GTSB considèrent leur passage à l’ISBC comme l’une des expériences les plus stimulantes et enrichissantes de leur carrière. Ils sont extrêmement fiers d’avoir pris part à cette initiative gouvernementale exigeante et unique.

Les membres du GTSB avaient beaucoup d’estime pour leurs collègues du secteur bénévole et communautaire. Pour bon nombre d’entre eux, l’expérience de l’ISBC leur a permis de découvrir un secteur qu’ils ne connaissaient pas bien ou qu’ils n’appréciaient pas à sa juste valeur. L’expérience d’autres cultures et méthodes de travail a été, dans la plupart des cas, des plus enrichissantes.

La culture
Le mandat et le rôle du GTSB au sein du gouvernement et sa relation avec le SISBC nécessitaient une « approche horizontale. » La nature hiérarchique de la bureaucratie et les structures de responsabilisation actuellement en vigueur au sein des ministères, conjuguées à l’absence de pouvoirs du GTSB qui était au service des tables conjointes, se sont révélées un obstacle considérable à la progression des travaux. Pour que des initiatives horizontales soient couronnées de succès au gouvernement, tout particulièrement si elles sont mises en œuvre conjointement avec d’autres secteurs de la société, il faut absolument déterminer avec plus de précision les éléments essentiels à la réussite.

Le GTSB a dû non seulement trouver des moyens de travailler efficacement dans tout le gouvernement, mais il a dû surmonter ce qu’on pourrait appeler des « différences culturelles » entre les deux secteurs. Bien que les cadres supérieurs des deux secrétariats soient parvenus à créer une relation de travail ouverte et empreinte de confiance, cette relation n’a pas toujours été manifeste aux autres niveaux. Par contre, à mesure que l’ISBC a progressé et que la relation a mûri, le sentiment de méfiance s’est atténué grâce en partie à une meilleure compréhension mutuelle des demandes et des contraintes de chacun.

Le processus
Il se peut qu’au départ tous les comités et groupes de travail interministériels formés aient été nécessaires pour bien faire connaître le projet et en assurer la progression. Toutefois, une structure plus simple aurait facilité le travail du GTSB, le rendant moins répétitif et moins pénible pour ce qui est des exigences relatives au processus et à la documentation.

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