Répertoire des pratiques exemplaires en matière de financement et d'obtention des ressources des organismes du secteur bénévole et communautaire au Canada

Article de Social Capital Partners

Stratégies contemporaines de financement : Entreprises sociales

Social Capital Partners a été créé pour investir dans des entreprises sociales qui génèrent des recettes, et pour soutenir ces entreprises, qui emploient des personnes à risque qui ne font habituellement pas partie de la main-d'œuvre canadienne. Ces entreprises sociales ont comme objectif d'être présentes à l'échelle nationale, de ne pas dépendre du financement gouvernemental, et de permettre à leurs employés d'améliorer leur situation sociale et leur autonomie financière.

Nos observations en ce qui concerne les difficultés stratégiques que présente le contexte du financement

Le modèle d'entreprise sociale que nous avons choisi d'adopter vise à permettre à certains groupes de personnes d'atteindre des résultats supérieurs à la moyenne sur le plan social, et à éliminer certains des graves problèmes de financement auxquels un grand nombre d'organismes sans but lucratif font face. Après plus d'une année de recherches sur les difficultés auxquelles font face les organismes au Canada et à l'étranger, notre façon de faire a évolué.

Soulignons que notre méthode d'enquête n'était pas entièrement systématique, mais que nous avons comparé nos points de vue à ceux d'une grande variété d'organismes. Nous avons eu l'occasion de réaliser des entrevues poussées avec des professionnels d'organismes sans but lucratif engagés envers leur cause et ayant de l'expérience, qui nous ont fourni des commentaires. Ces recherches nous ont permis de formuler plusieurs observations sur les difficultés inhérentes au contexte du financement au Canada.

1. Le secteur sans but lucratif canadien compte une abondance de gens de talent engagés. Nous avons rencontré partout des gens exceptionnels, engagés et compétents qui poursuivent leur mission, souvent dans des circonstances très contrariantes, même s'ils ne reçoivent pas le même type de récompense financière que dans le secteur privé. Les gens et les organisations étaient, en général, capables d'accomplir beaucoup avec peu.
2. Les personnes qui travaillent dans le secteur sans but lucratif peuvent réaliser de grandes choses avec peu de ressources parce qu'elles n'ont pas le choix. Presque tous les organismes qui ont fait l'objet de nos recherches avaient des bilans plutôt faibles et peu de réserves pour les temps difficiles. Ils luttaient sans cesse pour joindre les deux bouts. Il ne s'agit pas d'un contexte idéal pour la planification à long terme.
3. Comme les organismes de bienfaisance ont des bilans faibles, ils doivent consacrer beaucoup de temps et d'énergie à la collecte de fonds. La mission sociale doit souvent être mise de côté. Même quand les organismes réussissent à réunir des fonds, ils peuvent avoir de la difficulté à remplir leur mission sociale pour les raisons suivantes :
4. Il existe peu de financement pour le renforcement des capacités des organismes. Il semble exister un financement suffisant pour des services et des programmes en particulier, mais peu de financement pour l'établissement de l'infrastructure requise pour exécuter et intégrer ces programmes. En conséquence, la plupart des organismes de bienfaisance en exploitation ont une multitude de programmes distincts qui sont financés par différents donateurs dont il faut tenir compte, et dont on doit faire un suivi individuel sans pouvoir les intégrer en une stratégie cohérente.
5. Il y a peu de financement pour la mesure des résultats à long terme. Aucun des organismes avec lesquels nous avons collaboré ne pouvait nous fournir d'informations sur ses clients ou sa population cible deux ans après la fin d'un programme. Encore une fois, aucun bailleur de fonds ne croit qu'il s'agit d'une façon utile d'utiliser les subventions qu'il verse. Le peu de connaissances concernant les résultats à long terme signifie : i) que les organismes de bienfaisance ne savent pas réellement s'ils règlent des problèmes profonds, ou si les gens auxquels ils s'adressent reviennent à leur point de départ une fois l'aide officielle terminée; et ii) qu'il n'y a aucune façon de prouver que ces organismes sont plus efficaces que d'autres organismes qui s'occupent des mêmes enjeux, ce qui justifierait qu'ils reçoivent une plus grande aide financière. Ironiquement, le manque de soutien pour la mesure des résultats à long terme fait en sorte que les bailleurs de fonds ne peuvent être aussi efficaces dans leur financement. Ce manque de soutien empêche d'établir un lien entre le rendement et le financement, ce qui signifie que les bons organismes ne reçoivent pas nécessairement plus de fonds, et que les mauvais organismes ne sont pas nécessairement délaissés. La réussite des organismes est mesurée uniquement de façon empirique, ce qui fait que presque tous les petits et moyens organismes de bienfaisance survivent.
6. Le fait de dépendre grandement du financement du gouvernement constitue aussi un problème. On compte beaucoup trop sur le gouvernement pour être le principal bailleur de fonds des organismes de services sociaux. Le gouvernement offre souvent du financement à court terme (rarement plus d'un an à la fois) qui peut être ralenti par le processus bureaucratique de prise de décisions. Ce n'est donc pas l'idéal pour des organismes dont les activités visent des objectifs à long terme.
7. Le fait que le secteur sans but lucratif doive davantage rendre des comptes depuis le scandale à DRHC a aggravé la situation. Le gouvernement veut éviter les situations à risque (ce que l'on peut comprendre, compte tenu de la nature de la politique). Cela signifie qu'il préfère les méthodes conventionnelles plutôt que les méthodes novatrices et aventureuses, mais aussi qu'il demande une plus grande reddition de comptes avant d'accorder une subvention. Malheureusement, cela se traduit souvent par une bureaucratie trop lourde de sorte que les gestionnaires des organismes de bienfaisance, déjà très occupés, doivent remplir une montagne de documents. Les mécanismes de reddition de comptes ont aussi tendance à mettre l'accent sur le nombre de personnes qui ont reçu de l'aide, plutôt que de se préoccuper de déterminer si ces personnes ont reçu une aide utile.
8. La majeure partie du financement accordé au secteur est offerte en fonction du point de vue des donateurs. On voit souvent le gouvernement comme le bouc émissaire, mais, en réalité, la majeure partie du financement provenant d'autres sources, comme des fondations ou des personnes riches, est liée à un plus grand nombre de conditions puisque l'organisme doit davantage répondre aux désirs du donateur qu'aux besoins de l'utilisateur. Ces désirs et ces besoins ne correspondent pas toujours.
9. En conséquence, le secteur sans but lucratif canadien a dû acquérir des compétences de base en ce qui concerne la conception de programmes en fonction des désirs des donateurs, plutôt que de mettre l'accent sur les besoins non comblés des utilisateurs. Pour parler franc, un grand nombre d'organismes de bienfaisance en sont arrivés à mieux répondre aux besoins des donateurs qu'aux besoins des populations qu'ils servent. Ils acceptent volontiers du financement et conçoivent les programmes en fonction des exigences des donateurs, même si ces exigences correspondent peu à la mission sociale de l'organisme. C'est parfois la seule façon qu'ont ces organismes de verser des salaires.
10. Ces conditions créent des obligations stratégiques qui limitent un bon nombre d'organismes du secteur. Les dirigeants de ces organismes ont le sentiment de diriger toute une série de programmes plus ou moins connexes qui ne répondent pas toujours aux besoins les plus pressants des personnes auxquelles ils s'adressent, mais ils n'ont pas le choix en raison de tous ces enjeux liés au financement. Ils n'ont jamais été en mesure de refuser le financement mal motivé, et par conséquent ont abandonné les rênes à d'autres. L'un des plus grands défis que doit relever le secteur consiste à reprendre les rênes en main.

Notre façon de faire face aux défis stratégiques

Selon notre hypothèse actuelle, les modèles traditionnels ne suffiront pas pour régler les problèmes de financement qui existent au sein du système canadien. Nous croyons que, s'il était possible de créer des entreprises viables qui obtiennent des résultats financiers équilibrés tout en offrant des systèmes de soutien et des occasions d'emplois à des personnes marginalisées ou à risque, les organismes sociaux auraient la possibilité de mieux maîtriser leur destin tout en atteignant leurs objectifs sociaux.

Nous croyons qu'un grand nombre de nos hypothèses initiales ont été validées, mais il reste encore beaucoup de travail à faire pour déterminer comment mettre sur pied des entreprises sociales qui génèrent des recettes, et pour comprendre quels défis on doit relever pour les exploiter avec succès. Cela dit, voici ce que nous avons appris jusqu'à maintenant :

1. Il est très difficile d'appliquer avec succès des modèles qui permettent de générer des recettes. Même le dossier de Roberts (un chef de file dans ce secteur) contient peu d'exemples de cas où l'organisme a réussi à atteindre l'autonomie financière tout en remplissant sa mission sociale.
2. Les chances de réussite d'une entreprise sont meilleures si l'entreprise et la mission sociale sont sur un pied d'égalité. Il est difficile de faire en sorte qu'une entreprise réussisse tout en atteignant des résultats sur le plan social. Selon l'expérience de Roberts, si l'une des missions, sociale ou commerciale, prend toujours le dessus, l'entreprise risque fort d'échouer.
3. Les chances de réussite sont aussi plus élevées si la personne qui dirige l'organisme est un homme ou femme d'affaires qui a bon cœur, plutôt qu'une personne ayant de l'expérience dans les services sociaux. L'organisme a besoin de quelqu'un qui dispose d'un « Réseau Rolodex de contacts » et qui a déjà dirigé une entreprise et généré des recettes, et qui applique de façon éclairée les réalités du secteur privé à un organisme sans but lucratif.
4. Le dirigeant d'une entreprise sociale doit nommer une personne-ressource responsable de la mission sociale. Il est déjà difficile de prendre des décisions d'affaires. Qui peut, en plus, faire face à la complexité et aux remous émotionnels que suppose le rôle de gardien de la mission sociale? On doit répartir la main-d'œuvre et le travail d'équipe entre les aspects social et commercial de la mission; il faut créer une tension productive.
5. Si une entreprise sociale est créée au sein d'un organisme établi, elle doit comporter une structure de rémunération et d'autorité distincte. Les entreprises fonctionnent habituellement selon des dynamiques différentes de celles des organismes sans but lucratif. Nous avons découvert que le fait de mêler ces dynamiques mène à l'échec. Un « mur coupe-feu » qui fonctionne est essentiel si l'on veut donner à l'entreprise qui génère des recettes des chances de respecter les modalités uniques de son mandat, qui peuvent être différentes de celles de l'organisme connexe.
6. On remarque un taux élevé d'épuisement professionnel chez les dirigeants d'entreprises sociales. Pour lancer une entreprise sociale qui génère des recettes, les dirigeants doivent exécuter une quantité immense de tâches, ce qui suppose des défis importants. Le fait qu'ils souffrent souvent d'épuisement professionnel prouve que le fait de tenter de faire fructifier ce type d'entreprise constitue une tâche très difficile, même avec les meilleures intentions.
7. Un grand nombre des entreprises sociales canadiennes ne sont finalement que des « laboratoires de formation », et non de réelles entreprises. Les laboratoires de formation sont utiles, mais ils ne font que « simuler » une expérience de travail sans offrir une expérience réelle. De plus, comme le financement offert par le gouvernement dépend souvent du nombre d'employés d'un organisme, on compte souvent un nombre d'employés plus élevé que nécessaire, ce qui peut exercer une pression indue sur une entreprise.
8. On ne peut résoudre les problèmes de tout le monde. Souvent, les personnes qui créent des entreprises sociales n'ont pas établi clairement qui pourrait en profiter. Les personnes qui travaillent pour ces entreprises sociales doivent faire preuve d'une grande capacité d'adaptation si elles veulent faire leur travail. Un modèle d'entreprise qui génère des recettes peut, essentiellement, aider uniquement les personnes qui sont vraiment prêtes à intégrer le marché du travail. Il est important de définir qui aura recours aux services de l'entreprise, de comprendre clairement ce qu'offre l'entreprise et à qui. Il est déjà difficile de réussir avec des personnes prêtes à travailler; imaginez avec des personnes qui ont de graves problèmes d'adaptation!
9. Le modèle ne remplace pas le besoin d'organismes traditionnels. Les entreprises sociales qui génèrent des recettes ne réussiront peut-être pas à résoudre les problèmes les plus graves et les plus épineux. Elles ne constituent pas une panacée et ne peuvent remplacer les organismes traditionnels. Les personnes atteintes d'une grave maladie mentale, les personnes qui ont de graves problèmes de toxicomanie ou celles qui ont d'autres problèmes qui les rend inaptes au travail dans l'immédiat ne constituent pas des candidats idéals pour ce type d'organismes. Cela nous amène à nous poser la question suivante : que peut-on réaliser à partir d'un modèle d'entreprise qui génère des recettes?

Les limites de notre méthode

Nous ne croyons pas que le modèle d'entreprise sociale constitue une panacée à tous les problèmes de financement du secteur sans but lucratif.

Nous reconnaissons que notre méthode, quelque fructueuse qu'elle soit, ne permettra jamais de résoudre certains des problèmes sociaux les plus épineux que vivent les personnes défavorisées auxquelles nous nous adressons. Nous ciblons les personnes qui sont prêtes à travailler, ce qui signifie que des organismes traditionnels de services sociaux doivent exister pour aider les personnes qui doivent encore surmonter de grands obstacles. Nous prévoyons collaborer avec les meilleurs de ces organismes et aider leurs clients à mesure qu'ils sont prêts à passer à l'étape suivante.

Malgré ces « limites », nous croyons que la création d'entreprises sociales qui ont comme principe de base de devenir autonomes sur le plan financier tout en réalisant leur mission sociale est très importante pour le secteur sans but lucratif au Canada. Le Canada a un urgent besoin de personnes qui expérimentent, qui font preuve d'une plus grande créativité et qui prennent davantage de risques dans ce secteur, plutôt que de personnes qui se fient au financement traditionnel.