Apprentissage et leadership La transformation du secteur bénévole et communautaire par l'apprentissage et le leadership Tim Beachy • Leslie Kemp • Chloe O'Loughlin Diana Smith • Doug Soo Février 2005 Le monde est ce que nous sommes. Sa transformation ne pourra s'accomplir qu'au prix de notre propre transformation. J. Krishnamurti Résumé Ce rapport est structuré autour d'une série de propositions provocatrices (des énoncés qui rassemblent les meilleurs éléments de " ce qui existe " et de " ce qui pourrait exister ") inspirées de nos recherches à propos de l'apprentissage et du leadership dans le secteur bénévole et communautaire au Canada. Le secteur bénévole et communautaire est puissant et influent. Les leaders sont compétents. L'apprentissage est monnaie courante. L'apprentissage et le leadership se manifestent maintenant. Le Voluntary Organizations Consortium of BC (VOC BC) et le Langara College ont collaboré l'année durant en 2004 à répertorier des stratégies et des démarches pour renforcer la capacité en leadership du secteur bénévole et communautaire en portant une attention toute particulière aux leaders qui occupent des postes de gestion et de direction rémunérés dans de petits organismes, surtout dans des organismes au service de populations vulnérables. Le projet Apprentissage et leadership s'inspire des travaux de l'Initiative pancanadienne d'apprentissage menés en 2002?2003 sous la direction du Regroupement des organisations nationales bénévoles (ONB) et de l'Association des collèges communautaires du Canada (ACCC). Les travaux révèlent que le secteur bénévole et communautaire a changé, que les compétences requises pour diriger ont changé, que les modes de financement ont changé, que la façon de diriger a changé, et que les modes d'apprentissage ont changé. Une série de compétences en leadership, compilées au profit des leaders du secteur bénévole et communautaire, a servi de fondement à l'essentiel de nos travaux. Nous avons misé sur bon nombre de concepts et de méthodes pour analyser les concepts de l'apprentissage et du leadership. Nous avons intégré des éléments de la recherche-action participative et de l'interrogation appréciative dans notre démarche globale. Nous avons utilisé les concepts de la pensée systémique et de la pensée complexe pour approfondir nos perspectives à propos du leadership et du secteur bénévole et communautaire. Nous souscrivons pleinement au principe de l'inclusion sociale, et nous avons conçu notre projet afin de faire en sorte qu'un vaste éventail de personnes puissent y participer, dont des gens travaillant dans des organismes servant des populations vulnérables. Nous avons amorcé une vague de changements - un VIRUS (Véritables initiatives dont résulteront ultimement des synergies) - pour renforcer la culture d'apprentissage, développer le leadership et épauler le secteur bénévole et communautaire dans ses efforts pour devenir plus puissant et plus influent. Nous avons assuré la propagation de ce " virus " en organisant et facilitant des activités partout en Colombie-Britannique auxquelles ont participé plus de 250 personnes. Nous les avons conviées à des entrevues, des séances de dialogue, des ateliers, diverses activités à l'Université d'été du Collège Langara sur le façonnement de communautés et à des réunions. Nous avons constaté qu'un virage dans la culture d'apprentissage s'impose. Ce virage culturel passe par l'adhésion à de nouveaux modes de pensée, par une plus grande tolérance de l'ambiguïté et par une ouverture aux nouveaux systèmes et aux nouveaux processus de communication. Nous avons constaté que les leaders du secteur bénévole et communautaire ont pris à leur propre charge la responsabilité de leur apprentissage, de l'apprentissage de leur organisation et de l'apprentissage à l'échelle du secteur bénévole et communautaire. Aucun type d'apprentissage n'a été qualifié d'essentiel ou de plus important. Les participants étaient plutôt favorables à l'offre d'un éventail complet de modes et d'occasions d'apprentissage, accessibles aux différents types d'apprenants et d'organisations. Nous avons aussi constaté que travailler dans le secteur bénévole et communautaire était la carrière de choix de la plupart des participants au projet Apprentissage et leadership. L'apprentissage n'est pas un enjeu d'intérêt que pour le seul secteur bénévole et communautaire. Les participants ont fait valoir qu'il était essentiel que les organismes de financement, les établissements d'enseignement postsecondaire et les entreprises apprennent ensemble, de concert avec le secteur bénévole et communautaire. Les participants d'autres secteurs sont inspirés par les leaders du secteur bénévole et communautaire. Ils estiment que ces derniers sont puissants et influents et ils les invitent dans leur milieu de travail afin d'apprendre d'eux et d'inspirer leurs propres employés. Pour faciliter l'apprentissage et le leadership dans le secteur bénévole et communautaire, il faut apporter des changements tant dans le secteur de l'éducation que dans le secteur bénévole et communautaire. L'équipe du projet s'est penchée sur un nouveau rôle pour les établissements d'enseignement postsecondaire. Dans le cadre du projet Apprentissage et leadership, le Langara College a resserré ses relations avec des organisations clés du secteur bénévole et communautaire; il a aussi noué de nouvelles relations. Grâce au partenariat avec le VOC BC, le Langara College a pu entrer en contact pour la première fois avec de nombreux organismes bénévoles et communautaires de la C.?B. œuvrant dans différents domaines. À titre de mesure particulière de suivi de ce projet, le Langara College s'est engagé à collaborer avec le VOC BC et d'autres organismes clés à l'organisation d'un Learning and Leading Exchange (Échange Apprentissage et leadership) auquel participeront des leaders expérimentés et en devenir d'un nombreuses collectivités et régions de la C.?B. Les organismes de financement les plus progressistes de la C.?B. sont dorénavant à l'avant-garde de ce mouvement d'amélioration du leadership dans le secteur bénévole et communautaire. Il demeure des obstacles à l'apprentissage. Davantage d'efforts doivent être déployés pour les aplanir. Nous devons surtout bien comprendre les obstacles à l'apprentissage avec lesquels doivent composer les petits organismes qui servent des populations vulnérables. Nous avons mis au point cinq outils à partager avec d'autres organisations et établissements partout au Canada. Nous estimons que la démarche Apprentissage et leadership peut être adaptée par les collèges et les organismes du secteur bénévole et communautaire d'autres collectivités et provinces. Les établissements d'enseignement postsecondaire, les organismes de financement, les entreprises et les gouvernements peuvent apprendre du secteur bénévole et communautaire à engendrer des changements. Table des matières Résumé 3 Introduction: Nous vous provoquerons 7 Voici ce que nous voulons devenir 8 Un secteur bénévole et communautaire puissant 8 Les leaders sont compétents 8 L'apprentissage est monnaie courante 8 L'apprentissage et le leadership se manifestent maintenant 8 Apprentissage et leadership 9 Le projet Apprentissage et leadership du VOC BC/Langara College 10 Les concepts retenus 11 La recherche-action participative 11 Sortir des sentiers battus : Une approche axée sur la complexité 11 L'interrogation appréciative 11 De la pensée complexe est issu le cadre de participation avec le secteur bénévole et communautaire 12 L'inclusion sociale 13 La propagation du VIRUS 14 Provoquer de nombreuses petites impulsions 15 L'évaluation de nos succès à la lumière du contexte 16 Savoir bien tenir compte de notre histoire 17 L'Initiative pancanadienne d'apprentissage pour le secteur bénévole et communautaire 17 Le secteur a beaucoup évolué dans les dix dernières années 18 Les compétences des leaders du SBC au XXIe siècle 20 Ce que nous avons appris à propos des compétences en leadership 22 Des compétences, des forces et des lacunes 24 Les éléments d'une culture d'apprentissage 25 Comment surmonter les obstacles à l'apprentissage du leadership 31 Les nouveaux rôles 33 Un nouveau rôle pour les établissements d'enseignement postsecondaire 33 Un nouveaux rôle pour les organismes de financement 35 Un nouveau rôle pour les entreprises 36 Un nouveau rôle pour les leaders du secteur bénévole et communautaire 36 L'avenir 39 Nos conclusions 40 Trousse d'outils du troubadour itinérant 43 Outil 1 : Un processus d'auto-évaluation des compétences et d'auto-détermination des styles d'apprentissage 45 Détermination des priorités personnelles d'apprentissage de compétences 45 Éventail d'options d'apprentissage 47 Savoir comment j'acquerrai ces compétences 47 Outil 2: Voici ce que nous voulons devenir : Un outil de discussion 47 Instructions 47 Propositions provocatrices 47 Outil 3: Contexte et survol de l'interrogation appréciative 47 Qu'est?ce que l'interrogation appréciative? 47 Comment réussir une excellente entrevue à l'aide de l'interrogation appréciative 47 Guide d'entrevue et questions clés 47 Outil 4 : Le processus du dialogue 47 Les Pierres D'assise 47 Lignes directrices 47 Modèle de programme pour une séance de dialogue 47 Modèle - Séance de dialogue - Apprendre à diriger 47 Outil 5: Un jour d'analyse du leadership dans le secteur bénévole et communautaire 47 Survol de la journée : Structure proposée 47 Le bingo du leadership 47 Annexe 1: Le secteur bénévole et communautaire au Canada 47 Annexe 2: Les activités de l'IPA au Canada en 2004-05 47 Annexe 3: Initiatives de renforcement de la capacité en RH du secteur bénévole et communautaire 47 Pour poursuivre le dialogue ou obtenir de l'information 47 Introduction: Nous vous provoquerons Ce rapport est structuré autour d'une série de propositions provocatrices inspirées de nos recherches. Ces propositions visent à susciter une remise en question. Elles traitent d'un avenir possible. Si c'est ce que vous souhaitez pour votre communauté, alors c'est à vous de jouer. Réunissez quelques collègues. Échangez des idées à propos de l'apprentissage et du leadership dans votre communauté. Lisez ce rapport puis agissez en utilisant les outils de la Trousse d'outils du troubadour itinérant présentée à la fin du document. En peu de temps, le secteur bénévole et communautaire dans votre collectivité deviendra plus puissant et influent, ses leaders seront compétents, l'apprentissage deviendra monnaie courante et il se produira maintenant. Une transformation Le but de ce rapport? Amener tout un chacun à examiner son rôle et à appuyer, moyennant collaboration et perspective stratégique, le développement du leadership dans le secteur bénévole et communautaire. Nous vous encourageons à bien réfléchir et à donner suite à la vision sectorielle proposée dans ce rapport. C'est en opérant une transformation - personnelle, organisationnelle et sectorielle - que nous réussirons à rendre le monde meilleur. Voici ce que nous voulons devenir (nos propositions provocatrices) Un secteur bénévole et communautaire puissant 1. Le secteur est essentiel, vigoureux et productif. 2. Le secteur évolue et se transforme en un intervenant puissant. 3. Le secteur regorge de leaders qui s'emploient à façonner l'avenir. 4. Dans le secteur bénévole et communautaire, le leadership est estimé et il se démarque du leadership exercé dans les secteurs public et privé. 5. Travailler dans le secteur bénévole et communautaire est la carrière de choix au Canada. Les leaders sont compétents 6. Les individus possèdent toutes les compétences nécessaires pour exercer - tant aujourd'hui que demain - leur leadership dans le secteur bénévole et communautaire. 7. Des personnes de tous les âges s'impliquent dans le secteur et sont des leaders estimés. 8. Les leaders accomplissent la mission de leur organisation, contribuent au bien-être de leur collectivité et influent sur l'évolution d'enjeux mondiaux. 9. Les leaders collaborent de façon efficace et efficiente. 10. Les leaders parviennent à bien jongler avec des dilemmes complexes et des obligations de reddition de compte multiples. 11. Les leaders ont une perspective holistique, parvenant à un juste équilibre entre le soin de soi, le soin de leur organisation et le soin du monde. 12. Les leaders sont des gens sages et réfléchis. L'apprentissage est monnaie courante 13. Les lieux d'apprentissage sont nombreux; il nous appartient de faire preuve d'initiative à cet égard et de préserver les acquis. 14. Nous respectons et estimons tous les modes d'apprentissage et ils sont accessibles dans de nombreux lieux d'apprentissage - un éventail complet des modes d'apprentissage est disponible et accessible. 15. Les leaders transforment leurs organismes en des organisations apprenantes et instaurent dans le secteur une culture d'apprentissage dynamique. 16. Les établissements d'enseignement postsecondaire, les organismes de financement et le secteur (et ses sous-secteurs) mettent leurs ressources en commun et apprennent les uns des autres dans le but de façonner un monde meilleur. L'apprentissage et le leadership se manifestent maintenant 17. Il n'y a pas d'obstacles à l'apprentissage. 18. Ensemble, nous concrétisons dès maintenant cette vision. Apprentissage et leadership À l'automne de 2003, le Service des études permanentes du Langara College a invité le Voluntary Organizations Consortium of BC (VOC BC) à collaborer à un projet d'examen et de renforcement de la culture d'apprentissage des organismes bénévoles et communautaires de la C.?B. Le VOC BC est un réseau d'organismes et de regroupements provinciaux qui font appel à des bénévoles pour fournir des services dans un grand nombre de secteurs : santé, éducation, services sociaux, sports et loisirs, arts et culture, multiculturalisme, communautés autochtones, personnes handicapées, enfants et jeunes, entreprises, environnement et bien d'autres. Le VOC BC a pour vision d'être le chef de file du façonnement d'une société où l'on reconnaît le rôle essentiel, la valeur et la diversité des bénévoles qui s'emploient à améliorer la qualité de vie en C.?B. Au nombre de ces priorités stratégiques, le VOC BC entend faciliter le dialogue sur les questions propres au bénévolat, les tendances communautaires et les besoins socio-économiques des collectivités de la C.?B. Il entend renforcer la capacité des organismes bénévoles et communautaires en matière de planification, d'analyse et d'élaboration de politiques. Le Voluntary Organizations Consortium of BC (VOC BC) et le Langara College ont collaboré l'année durant en 2004 à répertorier des stratégies et des démarches pour renforcer la capacité en leadership du secteur bénévole et communautaire en portant une attention toute particulière aux leaders qui : · occupent des postes de gestion et de direction rémunérés · travaillent dans de petits organismes, · surtout dans des organismes au service de populations vulnérables. L'équipe du projet rassemblant des représentants du VOC BC et du Service des études permanentes du Langara College a joué un double rôle : " incubateur d'idées " et " enclencheur de processus ". Il s'agissait de susciter la participation d'organismes et d'individus du secteur bénévole et communautaire en C.?B. Les conclusions de cet examen et de ce processus d'action directe - Apprentissage et leadership - sont présentées dans le détail dans ce rapport. En plus des propositions provocatrices qui ont balisé la préparation de ce rapport, vous y trouverez des citations de personnes avec qui nous avons collaboré. La relation entre le VOC BC et le Service des études permanentes du Langara College a été tellement enrichissante que nous collaborons et échangeons toujours des idées, pilotant un processus qui, nous l'espérons, saura transformer le secteur bénévole et communautaire de la Colombie-Britannique. Le projet Apprentissage et leadership est l'un de cinq projets pilotes menés dans toutes les régions du Canada qui ont découlé de l'Initiative pancanadienne d'apprentissage et du projet Développement des ressources humaines dans le secteur bénévole et communautaire. Vous trouverez, en annexe, un bref résumé des autres projets. Un mot sur le leadership Dans ce projet, " leadership " ne s'entend ni des " directeurs généraux " ni des " présidents ". Dans les organismes, le leadership est exercé par des gens de tous les âges occupant des postes à tous les niveaux. Notre recherche a surtout pour but de renforcer la culture d'apprentissage courante pour que des gens de tous les niveaux puissent exercer leur leadership au profit de l'accomplissement de la mission de leur organisme et de l'amélioration du bien-être de leur collectivité, tout en agissant sur l'évolution des enjeux mondiaux. Le projet Apprentissage et leadership du VOC BC/Langara College La collaboration du VOC BC et du Langara College avait pour but d'obtenir qu'au terme du projet : 1. Les leaders du secteur bénévole et communautaire (SBC) de la C.?B. auraient réfléchi aux compétences requises pour composer avec les défis complexes auxquels ils sont confrontés. 2. Les leaders du SBC seraient davantage sensibilisés aux compétences qu'ils possèdent déjà et qu'ils auraient répertorié les domaines où de l'auto-perfectionnement s'impose. 3. Les représentants clés des organismes bénévoles et communautaires (OBC), des établissements d'enseignement postsecondaire et de formation et des organismes de financement auraient approfondi leur connaissance : · des méthodes d'apprentissage des leaders; · des moyens pour former et développer de nouveaux leaders au profit des OBC. 4. Il y aurait instauration d'une culture d'apprentissage renouvelée : · dans les OBC (p. ex., acceptation par les OBC de leurs responsabilités en matière d'apprentissage et de développement du leadership, rôle plus actif du VOC BC et d'autres organismes chefs de file du secteur); · dans les établissements d'enseignement et de formation. 5. Le Langara College et d'autres établissements d'enseignement postsecondaire prendraient un engagement plus profond, notamment concernant la prise d'actions et la réalisation d'activités soutenues et durables. 6. Certains leaders auraient noué des relations avec les leaders des sous-secteurs. 7. Une plus grande confiance, une meilleure compréhension mutuelle et des relations plus serrées se seraient installées entre les fournisseurs de services d'enseignement et de formation, les OBC et les organismes de financement. À la fin de 2004, nous constatons des progrès en vue de réaliser ces objectifs et le processus s'étend à l'échelle de la Colombie-Britannique. Les concepts retenus La recherche-action participative Tous ceux et celles qui mènent ce processus croient profondément à l'inclusion et à la recherche-action participative (RAP). En termes très généraux, la RAP, c'est un processus de recherche auprès de la base. En participant au processus RAP, les membres de la collectivité acquièrent des outils et des connaissances pour apporter des changements dans leur vie et dans leur collectivité . Nos bailleurs de fonds sont des gens qui, comme nous, croient en l'inclusion sociale. Nous estimons qu'il faut miser sur la participation des gens pour que le changement se produise. Il s'agit d'un processus itératif. Nous avons tiré des enseignements de nos propres analyses ainsi que des dialogues et discussions sur des thèmes apparentés au leadership dans le SBC avec un vaste éventail de groupes. Lors de conversations, d'entrevues, d'ateliers et de dialogues, nous avons invité les gens à nous faire part de leurs propres expériences et à examiner le Répertoire des compétences en leadership de l'IPA. Sortir des sentiers battus : Une approche axée sur la complexité Nous savions que nous devions faire œuvre de pionnier. Au cours des dernières décennies, le secteur bénévole et communautaire (SBC) a connu une très forte croissance et de nombreux changements et l'environnement dans lequel œuvrent les leaders est de plus en plus complexe et diversifié. Les leaders du SBC doivent disposer d'un plus vaste éventail de compétences pour composer avec cette complexité et avec la cadence des changements. Par ailleurs, le nombre de possibilités d'apprentissage a augmenté en raison de la nouvelle technologie et de l'enrichissement du savoir dans les domaines du développement organisationnel, de l'éducation, de la psychologie, du changement social et du développement communautaire. Nous savions que nous devions trouver des réponses différentes. Voilà pourquoi nous avons établi pour nos travaux un cadre de réflexion axé sur la complexité. L'interrogation appréciative L'interrogation appréciative a servi de cadre pour découvrir des sens et des valeurs communs et pour discuter avec d'autres personnes des questions que nous estimions les plus importantes. Nous avons échangé avec des membres de collectivités, les invitant à nous parler des circonstances où ils avaient le mieux exercé leur leadership. Nous avons aussi mené des entrevues et des dialogues structurés où les participants nous ont fait part d'anecdotes et de réflexions sur les défis et les dilemmes auxquels ils ont été confrontés. Vous trouverez une description plus détaillée du mode d'interrogation appréciative à la section A - La Trousse d'outils du troubadour itinérant, à la page 51. De la pensée complexe est issu le cadre de participation avec le secteur bénévole et communautaire Nous avons constaté que les concepts de pensée systémique et de pensée complexe étaient des outils puissants pour changer nos propres perspectives à propos du leadership et du SBC. Nous estimions que le processus de collaboration transformerait ce que nous sommes et, en conséquence, ce qui était possible. Nous étions d'avis que : § À mesure que progressait notre apprentissage collectif, nous devions nous libérer de nos hypothèses au sujet de la certitude et de la prévisibilité. § Le processus de détermination des enjeux, de découverte de nouvelles possibilités et de modification de notre capacité d'adaptation ou de réaction exigeait que nous repensions et réinventions nos paradigmes. § En tant que " champions " de ce processus, nous devions changer nos modèles mentaux et nos modes personnels de perception, de réflexion et d'intervention, sans oublier les relations profondément ancrées dans notre for intérieur. § En ciblant ce qui attire les gens et les " processus se produisant naturellement " lorsque les gens sont déjà engagés, cela nous " ouvrirait la porte " pour explorer ces nouvelles idées. Avant d'entreprendre un nouvel apprentissage, nous devions nous " libérer " de nos hypothèses à propos de la planification et de la gestion de projet. Nous avons examiné une nouvelle façon d'aborder ce que nous tentions de faire. Nous avons convenu de retenir les hypothèses suivantes pour baliser notre action : § En tant qu'individus, nous sommes inexorablement liés à la culture des organismes et des communautés auxquels nous appartenons. § Nos " mentalités " (ou encore modèles mentaux, cognition individuelle, perspectives, hypothèses, préjugés, etc.) devaient être explicites. Nous avons pu ainsi nous donner des balises communes et façonner des " mentalités " engendrant des changements et un réel apprentissage chez nous et chez les leaders du secteur. § L'apprentissage, c'est s'adapter à des conditions changeantes, c'est savoir moduler nos " filtres " individuels et collectifs en passant d'une perspective axée sur la stabilité à une perspective chaotique et systémique. § L'apprentissage est une opération complexe et résulte de l'établissement de liens et de relations. § Les résultats de ce projet n'étaient pas prévisibles. Ils ne se produiraient pas de façon linéaire; ils " émergeraient " plutôt des relations que nous établirions. Dans le passé, nous avons tenté d'opérer des changements en repérant les facteurs de résistance et autres qui pourraient freiner le progrès puis en tentant de les surmonter. Dans le cadre de ce processus, nous avons porté une attention particulière aux " attracteurs ", ces forces qui incitent les leaders et le secteur à aller de l'avant. L'idée des attracteurs a été reprise de la " nouvelle science " et appliquée aux organisations et aux communautés. Théoriquement, nous pouvons former nos croyances et nos désirs à propos de l'avenir de sorte que cette opération se rapproche du fonctionnement d'un attracteur étrange. " Depuis que l'expression " attracteur étrange " a piqué ma curiosité, je me demande si nous pouvons repérer une telle force dans les organisations. Existe?t?il une force magnétique - un creuset pour les activités - tellement attrayante qu'elle sert d'aimant à tous les autres comportements, engendrant de ce fait la cohérence? À l'heure actuelle, je crois qu'il y a de tels attracteurs à l'œuvre dans les organisations et que l'un des facteurs les plus puissants du façonnement des comportements dans les organisations, c'est le sens... " - Margaret Wheatley dans " Leadership and the New Science ", p. 133?134 Nous avons créé les conditions suivantes : 1. Nous avons centré notre action sur la production de changements issus de relations / de liens. 2. Nous avons miser sur de nouveaux objectifs plutôt que de tenter de prévoir des résultats concrets. 3. Nous nous sommes adaptés à l'incertitude. 4. Nous avons amplifié les différences. 5. Nous avons mis l'accent sur les similitudes. 6. Nous avons défini le succès comme la " correspondance aux besoins ". 7. Nous avons respecté les principes établis d'auto-organisation. L'inclusion sociale L'inclusion sociale compte parmi les grandes valeurs de base de ce projet. Nous avons interviewé des gens travaillant dans des organismes servant des populations vulnérables. Les dialogues et les ateliers ont été structurés de façon à assurer la participation d'un vaste éventail de personnes, dont d'employés d'organismes servant des populations vulnérables. Bon nombre de ces activités étaient gratuites et, dans d'autres cas (p. ex., l'Université d'été sur le façonnement des communautés), nous avons accueilli gratuitement un nombre appréciable de personnes ou encore nous avons réduit les frais exigibles. L'un des aspects de l'inclusion sociale concerne l'intégration constructive de l'apprentissage et de la formation dans le milieu de travail et la vie professionnelle des gens. Il ne s'agit pas juste de les attirer vers nous, mais de faciliter l'apprentissage en y intégrant leurs expériences de travail et de vie. Il s'agit aussi de leur proposer des occasions de perfectionner leurs compétences dans leur milieu de travail et dans leur collectivité (entrevue avec Paula Carr, Collingwood Neighbourhood House). Paula a d'ailleurs abordé ce sujet au forum tenu lors de l'Université d'été. Sharon Kravitz (également lors du forum de l'Université d'été) a aussi abordé la question de considérer les gens, même les sans-abri, comme des contributeurs potentiels, et non seulement comme des gens dans le besoin ou des personnes ayant des problèmes. Elle a raconté comment elle utilisait les arts, les jeux, etc. pour intéresser les sans-abri et que cette façon de faire pouvait les amener à saisir des occasions autres que la consommation de drogues qui leur procure une gratification immédiate. Même si cet exemple ne concerne pas directement l'inclusion des gens travaillant dans le secteur, il s'agit de l'une des anecdotes sur l'inclusion sociale les plus éloquentes que nous avons entendu. Un symposium organisé par Addiction in Vancouver illustre bien comment le Langara College, en partenariat avec le Community Arts Council of Vancouver et d'autres organismes, a appuyé une analyse des causes profondes de la dépendance aux drogues lors d'une activité à laquelle ont participé un vaste éventail de personnes dont des représentants de nombreux organismes servant des populations vulnérables. Cette activité a rassemblé plus de 130 personnes. La collaboration entre le Langara College et le Community Arts Council of Vancouver a pris naissance lors de l'Université d'été sur le façonnement des communautés. Même si nous avons privilégié l'inclusion sociale dans ce projet, nous avons tout de même été mis au défi, surtout par une personne, d'approfondir notre réflexion et de faire mieux. La propagation du VIRUS Nous avons pris la décision, au tout début de notre démarche, d'engendrer une vague de changements à l'échelle du secteur en Colombie-Britannique. Nous avons qualifié cette vague de VIRUS (Véritables initiatives dont résulteront ultimement des synergies). À la blague, nous disions que nous voulions infecter tous les gens avec notre virus. Blague à part, il s'agit d'un concept important qui a pesé lourd dans nos recherches. Nous voulions renforcer la culture d'apprentissage afin de favoriser le développement du leadership et de faire en sorte que le secteur bénévole et communautaire devienne plus puissant et plus influent. Ce concept est tiré de l'ouvrage " The Tipping Point " de Malcolm Gladwell. Ce qui doit sous-tendre les épidémies réussies, au bout du compte, c'est la croyance fondamentale que le changement est possible, que les gens peuvent transformer complètement leur comportement ou leurs croyances s'ils sont exposés aux bons facteurs qui les inciteront à le faire. Les points de virage sont une réaffirmation du potentiel de changement et de la force des interventions intelligentes. Le monde autour de nous peut nous sembler immuable, implacable. Mais il ne l'est pas. Il suffirait d'exercer une toute petite pression, juste au bon endroit, pour que s'opère un virage. Le point de virage, c'est l'un des moments marquants d'une épidémie où, en un instant, tout peut changer. C'est le moment de la masse critique, du seuil, du point d'ébullition, un moment où l'inattendu se concrétise, où le changement radical passe du domaine du possible au domaine de la certitude. Afin d'engendrer un mouvement contagieux, souvent il faut d'abord provoquer de nombreuses petites impulsions. - Malcolm Gladwell, The Tipping Point Provoquer de nombreuses petites impulsions Pour propager notre VIRUS (ou créer un point de virage), nous avons décidé d'organiser plusieurs activités partout dans la province. Ces activités ont rassemblé plus de 250 personnes : · Dix?huit entrevues en profondeur · Trois séances de dialogue rassemblant 14, 20 et 29 individus · Ateliers d'un jour présenté par le VOC BC · Groupes de discussion et séances de dialogue avec des étudiants du programme MALT de la Royal Roads University · Ateliers d'une demi-journée à Kelowna, à Prince George et à Vancouver · Ateliers d'une demi-journée à l'intention des directeurs généraux · Une université d'été de trois jours - 130 participants - dont une séance d'un jour - Learning to Lead / Apprendre à diriger - 90 participants, un forum en soirée : Leading with A Difference - Community Innovators Share their Stories - et deux ateliers traitant spécifiquement du leadership : Learn the Latest about Leadership et Transformative Leadership · Réunions avec des Centraide de la C.?B. et la Vancouver Foundation · Réunions avec d'autres établissements d'enseignement postsecondaire · Réunions d'une demi-journée avec 16 leaders pour discuter du développement d'une culture d'apprentissage dans le secteur bénévole et communautaire (SBC) en C.?B. Les participants provenaient du SBC, d'organismes de financement et d'établissements d'enseignement postsecondaire. Ils ont tous convenu d'organiser, au début de 2005, une activité réunissant des participants de toutes les régions de la C.?B. en vue de faciliter une plus vaste diffusion des idées et des concepts du projet Apprentissage et leadership, dont dans diverses collectivités de nombreuses régions de la province. Nous avons eu recours à un grand nombre d'outils et de techniques, entre autres : · Des entrevues d'interrogation appréciative avec des individus · World Café · Un outil - Éventail des modes d'apprentissage - a été mis au point et utilisé lors d'ateliers · Des méthodes et des exercices d'éducation populaire dont le bingo du leadership, la description des processus, un jeu de réseautage et des anecdotes · Trois séances de dialogue sur des thèmes pertinents au SBC de la C.?B. · Mentorat · Description des processus · Réflexion · Exposés et ateliers · Discussions et groupes de discussion · Activités d'action directe : site Web, brochures, dépliants, etc. Nous avons compilé et analysé les données et les évaluations concernant toutes ces activités. Et, lors d'activités subséquentes, nous avons tenté de confirmer ou d'infirmer les leçons et les enseignements appris. Dans ce rapport, nous entendons partager ce que nous avons appris. Nous vous invitons à vous servir de ce rapport pour approfondir votre connaissance de l'apprentissage et du leadership avec des leaders du secteur bénévole et communautaire de votre collectivité. L'évaluation de nos succès à la lumière du contexte Au tout début de ce projet, nous avons décidé de ne pas prévoir les résultats de notre démarche. Nous avons pris l'engagement de lancer un processus d'examen d'idées et de concepts au sein de notre groupe de projet et d'imaginer des façons de les faire valoir à d'autres personnes. Dans cette perspective, il a été convenu de miser tant sur des " activités se produisant naturellement " que sur l'organisation de certaines activités. Nous nous sommes fixé des objectifs à court terme, nous avons analysé les résultats de nos activités, puis nous nous sommes fixé de nouveaux objectifs. Tout au long du processus, nous avons assuré le suivi de nos actions et de nos initiatives. Il s'agissait d'un processus itératif qui tenait bien compte de la nature complexe de ce que nous tentions d'accomplir . Savoir bien tenir compte de notre histoire L'Initiative pancanadienne d'apprentissage pour le secteur bénévole et communautaire Le projet Apprentissage et leadership s'inspire des travaux de l'Initiative pancanadienne d'apprentissage menés en 2002?2003 sous la direction du Regroupement des organisations nationales bénévoles (ONB) et de l'Association des collèges communautaires du Canada (ACCC). Les deux groupes ont retenu le leadership parmi les enjeux critiques du secteur et ils ont convenu de collaborer au développement et à la mise en œuvre d'une initiative pancanadienne d'apprentissage pour le secteur bénévole et communautaire. Un secteur essentiel, vigoureux et productif. Voici ce que nous voulons devenir La vision globale de l'Initiative pancanadienne d'apprentissage était la suivante : " promouvoir le développement social au Canada en établissant un cadre national d'apprentissage et de perfectionnement des compétences au profit du secteur bénévole et communautaire et faire en sorte que le secteur devienne un employeur de choix en se donnant une culture privilégiant l'apprentissage continu ". Il s'agissait d'améliorer la qualité des gestionnaires et leaders du secteur, en centrant notre action sur le leadership qui englobe, tout en étant plus vaste, la gestion classique. Le secteur évolue et se transforme en un intervenant puissant. Voici ce que nous voulons devenir La décision de l'équipe de l'IPA de centrer son action sur le leadership découle de nombreuses études préliminaires menées en vue de cerner les grands enjeux et les grandes tendances ayant une incidence sur la capacité du secteur de devenir un employeur de choix . Dans des études récentes , on révèle l'existence d'une cohorte vieillissante de directeurs généraux et d'employés. Une possibilité de transformer le secteur se présentera à mesure que les directeurs généraux actuels prendront leur retraite ou que des gestionnaires dans des secteurs apparentés, p. ex., des organismes publics et des organisation non gouvernementales quasi autonomes, prendront leur retraite et seront remplacés par des dirigeants du SBC qui iront terminer leur carrière professionnelle dans des emplois mieux rémunérés. Des individus de tous les âges s'impliquent dans le secteur et deviennent des leaders estimés. Voici ce que nous voulons devenir Cette recherche fait valoir l'importance de la planification de la relève. Une forte proportion des leaders du SBC devraient prendre leur retraite dans les dix prochaines années. Par ailleurs, les changements au financement du SBC dans les années 1990, dont le désengagement de l'État qui a refilé la prestation de services publics à des organismes du SBC, alourdissant la pression financière subi par ces organismes et engendrant une réduction du nombre de postes de cadres intermédiaires dans le SBC. La conséquence? Il n'existe pas un groupe clairement identifiable qui est à gravir les échelons en vue de prendre la relève des titulaires des postes de haute direction des organismes du SBC. Le secteur a beaucoup évolué dans les dix dernières années Dans le cadre du processus de l'Initiative pancanadienne d'apprentissage, les participants ont indiqué qu'il s'était produit un virage important dans le secteur ces dix dernières années. Ce fait compte parmi les pierres d'assise de notre projet Apprentissage et leadership. Il vaut la peine de mentionner de nouveau les constatations de ce projet. Les organismes et les leaders n'ont plus pour priorité la gestion de leur organisme - ils centrent dorénavant leur action sur la réalisation de changements sociaux réels, sur la reddition de comptes à de nombreux intervenants, sur l'élargissement de la collaboration, sur l'entretien de relations complexes et sur la satisfaction des exigences des organismes de financement dont l'action et les priorités évoluent sans cesse. De nombreux organismes bénévoles et communautaires éprouvent de la difficulté à composer avec la nature sans cesse changeante de leurs relations avec le secteur public - davantage de concurrence pour l'obtention de fonds et un virage de l'octroi de subventions à la conclusion de contrats. Bien que dans le passé les gouvernements ont souvent financé des activités et des organismes de revendication, ce n'est plus le cas. Ce virage a eu un impact considérable sur le secteur et sur sa capacité à faire des revendications. Ces changements sectoriels ont eu un impact sur les types de compétences que doivent posséder les cadres supérieurs. Les organismes bénévoles et communautaires doivent pouvoir compter sur des cadres supérieurs qui savent gérer de façon efficace et qui sont bien au courant des changements concernant leur organisme : évolution des politiques, du financement, des tendances sociales et économiques, etc. Ils doivent élargir leur action habituelle pour tenir compte d'un ensemble plus vaste de facteurs qui influent sur le bien-être de leur organisme et de leur clientèle. Les leaders accomplissent la mission de leur organisme, contribuent à l'amélioration du bien-être de leur collectivité et influent sur l'évolution d'enjeux mondiaux. Voici ce que nous voulons devenir Les leaders sont dorénavant plus attentifs à ce qui se passe dans leur collectivité et ailleurs dans le monde (plutôt que de consacrer toute leur attention à leur organisme). Il en est de même des conseils d'administration qui sont davantage tournés vers l'extérieur. Les leaders ont pour mandat d'inspirer plutôt que de diriger. Ils doivent parvenir à un juste équilibre entre la collecte de fonds et la production de richesse. Ils s'intéressent au façonnement de la société civile plutôt qu'à la seule revendication. Leur vision du monde s'est élargie. Le secteur regorge de leaders qui s'emploient à façonner l'avenir. Voici ce que nous voulons devenir Les compétences des leaders du SBC au XXIe siècle En 2002, dans le cadre de l'Initiative pancanadienne d'apprentissage, ont été répertoriées les compétences de base requises des leaders et gestionnaires du SBC. Voici comment les participants au processus ont défini le terme " compétence " : Les compétences sont les connaissances, les capacités, les habiletés, les attitudes et les comportements matériels et immatériels (savoir, savoir-faire, et savoir-être) qui mènent à l'amélioration de la vie dans la collectivité et dans le monde grâce à une action fondée sur des principes et à un comportement professionnel dans le secteur bénévole et communautaire. Les compétences de base sont celles qui sont communes à tous les segments du secteur bénévole et communautaire, sans égard aux différences régionales ou sous-sectorielles. Les participants ont produit un profil des compétences qui a été synthétisé et découpé en cinq grands domaines de compétence : croyances et valeurs, vision et orientations, stratégies et gestion des ressources, relations et complexité. Voici comment ils s'expriment : Vision et orientations Stratégies et gestion des ressources Relations Complexité Croyances et valeurs · Action publique · Collecte de fonds · Relations interpersonnelles · Milieu de travail positif. · Responsabilité sociale · Politiques publiques · Régie financière · Communication · Culture axée sur la créativité et l'innovation · Viabilité et autonomie · Décisions fondées sur des principes et des valeurs · Marketing et RP · Flair et sens politiques · Adaptation au changement · Renforcement des capacités · Relations externes · Technologies d'info et de communication · Personnage publique · Reddition de comptes à de multiples intervenants(dont gouvernance) · Comportement individuel conforme au code d'éthique et à d'autres principes · Action concernant des enjeux mondiaux · Recherche · Ressources humaines · Perspectives interdépendantes · Inclusion et diversité · Culture d'apprentissage · Planification et évaluation · Travail en équipe · Connaissance du contexte · Passion et compassion · Vision · Collaboration · Collaboration et concurrence · Courage Ce que nous avons appris à propos des compétences en leadership Voici ce que nous voulons devenir Les individus possèdent toutes les compétences nécessaires pour exercer - aujourd'hui et demain - leur leadership dans le SBC. Dans le secteur bénévole et communautaire, le leadership est estimé et il se démarque du leadership exercé dans les secteurs public et privé. Les leaders collaborent de façon efficace et efficiente. Les leaders parviennent à bien jongler avec des dilemmes complexes et des obligations multiples. Les leaders ont une perspective holistique, parvenant à un juste équilibre entre le soin de soi, le soin de leur organisme et le soin du monde. Les leaders sont des gens sages et réfléchis. Dans le cadre du processus Apprentissage et leadership, le VOC BC et le Langara College ont utilisé ces compétences comme fondement des discussions. Nous voulions confirmer la validité de ces compétences en Colombie-Britannique et déterminer comment les leaders ont acquis ces compétences, connaissances, croyances et valeurs. Dans l'ensemble, les participants au projet Apprentissage et leadership ont validé la portée et l'étendue des compétences répertoriées dans le cadre de l'IPA. Pour bon nombre, ces compétences décrivaient bien la complexité de leur travail. Pour d'autres, elles expliquaient leur volonté d'élargir leurs compétences et leurs connaissances afin de pouvoir diriger de façon plus efficace leur organisation. Enfin, dans d'autres cas, ces compétences illustraient la nécessité de procéder à des changements en profondeur. Les participants de la C.?B. ont validé les compétences en formulant des commentaires fort variés. Les compétences qui ont suscité le plus de discussion sont la collaboration et les partenariats. " La croyance au pouvoir de la collaboration plutôt qu'à la hiérarchie du pouvoir " " Leadership et responsabilités partagés " Les gens ont aussi abordé le défi de jongler avec des compétences conflictuelles. " Il faut trouver un juste équilibre entre motiver et diriger. " " Accomplir tout ce que j'ai à faire tout en assurant la bonne gestion de mon organisation. Il me semble impossible de faire les deux. " " Savoir s'affirmer de façon judicieuse sans blesser les autres. " Les participants ont aussi parlé de l'importance du ressourcement et de prendre soin de soi - des compétences qui n'avaient pas été répertoriées à l'origine dans le cadre de l'IPA. Bon nombre ont fait valoir l'importance d'acquérir de la sagesse et de disposer de temps pour réfléchir. " Nos vies professionnelles sont tellement remplies que nous n'avons pas le temps pour réfléchir. La réflexion, c'est un élément important pour améliorer nos compétences en leadership. " " Nous devons parvenir à un juste équilibre entre les périodes d'activité et les périodes de réflexion. " " Nous devons consacrer du temps à nos relations. C'est tout aussi important que de pouvoir prendre du recul par rapport à notre travail. " " La sagesse, c'est beaucoup plus que la recherche de faits. Nous devons devenir des leaders sages. " Des compétences, des forces et des lacunes Lors d'un atelier Apprendre à diriger (Learning To Lead), nous avons demandé aux 90 participants de cerner leurs points forts et les domaines où du perfectionnement s'imposait. Puis, nous leur avons demandé d'apposer des points de couleur sur un tableau mural, des points verts en regard des compétences qu'ils maîtrisaient bien et des points rouges en regard des compétences qu'ils devaient perfectionner. Nous les avons observés alors qu'ils apposaient les points de couleur et c'est avec étonnement que nous avons constaté clairement les résultats de l'exercice : les participants estimaient être des personnes privilégiant la collaboration, au sens moral élevé, ayant de bonnes valeurs et s'adaptant bien aux changements. Or, ce qu'ils devaient acquérir, ce sont des compétences concernant davantage la façon de favoriser des changements : politiques publiques, lobbying, sens politique, action concernant des enjeux mondiaux, collecte de fonds et compréhension de la technologie. Principaux points forts(concernant les compétences les plus importantes pour les membres des groupes) Principales lacunes(concernant les compétences les plus importantes pour les membres des groupes) Adaptation au changement - 17Relations interpersonnelles - 16Décisions fondées sur des principes et des valeurs - 12Culture d'apprentissage - 12Vision - 12Planification et évaluation - 12Collaboration - 12Milieu de travail positif - 11Passion et compassion - 11 Politiques publiques - 23Flair et sens politiques - 20Collecte de fonds - 20Technologies de l'info et des communications - 15Intervention concernant des enjeux mondiaux - 14Administration financière - 14Personnage public - 13Marketing et RP - 11Culture de la créativité et de l'innovation - 10 Les éléments d'une culture d'apprentissage Pour opérer un virage culturel dans le secteur bénévole et communautaire (SBC), il faut adopter de nouvelles façons de penser, d'être et d'agir. Au départ, nous avions dit que nous souhaitions " créer une culture d'apprentissage ", mais il existe déjà une culture d'apprentissage dans le SBC en C.?B. - maintenant, nous savons qu'il faut la renforcer. Ce virage culturel passe par l'adhésion à de nouveaux modes de pensée, par une plus grande tolérance de l'ambiguïté et par une ouverture aux nouveaux systèmes et aux nouveaux processus de communication. De nombreux grands thèmes ont été dégagés des entrevues, ateliers, séances de dialogue et autres réunions multisectorielles. Ces thèmes revêtent la forme de " propositions provocatrices ", des énoncés faisant état d'un avenir idéal. Ces propositions provocatrices ont pour but d'inciter nos lecteurs à aborder l'apprentissage d'une nouvelle façon. Elles sont le reflet de ce que les participants au projet Apprentissage et leadership nous ont dit à propos de l'apprentissage. Vous trouverez un outil de discussion concernant les propositions provocatrices dans la Trousse d'outils du troubadour itinérant présentée à la fin de ce rapport. Les lieux d'apprentissage sont nombreux; il nous appartient de faire preuve d'initiative à cet égard et de préserver les acquis. Voici ce que nous voulons devenir Les participants ont parlé de divers modes d'apprentissage et de divers lieux d'apprentissage. Ils ont pris à leur propre charge la responsabilité de leur apprentissage, de l'apprentissage de leur organisation et, fait intéressant, de l'apprentissage à l'échelle du secteur bénévole et communautaire. Ils ont reconnu que les apprenants apprennent différemment selon leur âge. " Nous devons reconnaître qu'il y a différentes façons d'apprendre, p. ex., les baby-boomers ont été exposés à de nombreuses façons d'acquérir de l'information. Il faut proposer de nombreux modes de formation et d'apprentissage et d'une façon qui soit acceptable à l'ère Internet. " " On observe des virages générationnels en matière de leadership, de méthodes de leadership, sans oublier les façons empruntées par les différentes générations pour apprendre à devenir des leaders. " " L'élément le plus important à propos de mon propre leadership, c'est qu'on m'a permis de diriger et qu'on m'a appuyé. L'apprentissage expérientiel est important. " Nous respectons et estimons tous les modes d'apprentissage et ils sont accessibles dans de nombreux lieux d'apprentissage - un éventail complet des modes d'apprentissage est disponible et accessible. Voici ce que nous voulons devenir Les participants ont dressé une liste des nombreuses différentes façons qu'ils empruntent pour apprendre à diriger, dont l'apprentissage entre pairs et le mentorat. " L'apprentissage est flexible (moment et mode), accessible, inclusif et favorise la constitution de réseaux. " " L'apprentissage est assorti de valeurs, cultures et perspectives différentes. " " L'apprentissage tient bien compte des besoins spirituels et de développement des gens. " " Il faudrait favoriser, dans le secteur et au sein des organisations, une culture axée sur le mentorat entre pairs. " " Il importe d'épauler les étudiants des programmes alternance travail-études et les stagiaires... nous avons tous des choses à apprendre d'autrui. " " Les leaders exemplifient les retombées de l'apprentissage. " Un " éventail d'occasions d'apprentissage ", voilà une expression utilisée par de nombreux participants. Aucun type d'apprentissage n'a été qualifié d'essentiel ou de plus important. Les participants étaient favorables à l'offre d'un éventail complet de modes et d'occasions d'apprentissage, accessible aux différents types d'apprenants et d'organisations. " Il existe tout un éventail d'occasions (structurées et non structurées) d'apprentissage qui tiennent bien compte des différents styles et besoins d'apprentissage. " " Il existe de nombreuses occasions d'apprentissage et/ou de croissance pour les leaders de demain. Les leaders transforment leurs organismes en des organisations apprenantes et instaurent au sein du secteur une culture d'apprentissage dynamique. Voici ce que nous voulons devenir Lorsque nous avons discuté d'apprentissage avec les participants, ils ont porté moins d'attention à leur apprentissage individuel qu'au partage de ce qu'ils avaient appris à l'échelle de leur organisation (" apprentissage organisationnel "). L'adoption de bonnes politiques est un autre élément important qui a été mentionné. " L'apprentissage en milieu de travail, c'est important. " " Les organisations doivent se donner une culture d'apprentissage qui favorise la croissance. " " Les organisations donnent beaucoup d'importance à la transformation interne et culturelle. " " Le soutien de l'employeur - des politiques et pratiques, des fonds, des congés et des liens entre les choses apprises et les défis et objectifs du milieu de travail - donne un sens et un élan à l'instauration d'une culture d'apprentissage. " Nous avons constaté que les leaders du secteur bénévole et communautaire ne s'intéressent pas seulement à l'apprentissage individuel et organisationnel - ils s'intéressent aussi à l'apprentissage sectoriel. En donnant l'occasion à tous d'apprendre ensemble et les uns des autres, nous devenons tous meilleurs. " Dans le secteur, l'apprentissage est de forme collaborative, c.?à?d. il existe des incitatifs concrets propres au modèle coopératif par rapport au modèle compétitif afin de développer le secteur bénévole et communautaire. " " Dans le secteur et dans le public, on est favorable à l'apprentissage; on prévoit du temps, des fonds et des locaux pour faciliter la réflexion et la créativité. " " Dans le secteur, on encourage l'innovation et on tolère les erreurs. " " Dans le secteur, les défis structuraux concernant l'apprentissage ne sont pas passés sous silence (p. ex., adhésion des membres de CA, des organismes de financement, du grand public concernant l'apprentissage, la conciliation travail-famille, les questions propres aux femmes, les droits de la personne). " Les établissements d'enseignement postsecondaire, les organismes de financement et le secteur (et ses sous-secteurs) mettent leurs ressources en commun et apprennent les uns des autres dans le but de façonner un monde meilleur. Voici ce que nous voulons devenir L'apprentissage n'est pas un enjeu que pour le secteur bénévole et communautaire; il l'est aussi à l'extérieur du secteur - les participants ont fait valoir qu'il était essentiel que les organismes de financement, les établissements d'enseignement postsecondaire et les entreprises apprennent ensemble. Ils croient profondément que le monde deviendra meilleur si le secteur bénévole et communautaire peut apprendre de concert avec d'autres secteurs. Deux organismes de financement ont convenu de soutenir l'élargissement du dialogue dans le but de renforcer la capacité des communauté, surtout des organismes vulnérables. Ils étaient persuadés du bien-fondé des besoins recensés dans le cadre du projet Apprentissage et leadership et ils affecté des employés au projet. Un organisme de financement a autorisé rapidement des fonds spéciaux de sorte qu'un comité de travail, piloté par le VOC BC et le Langara College, puisse entreprendre des travaux et organiser des activités de suivi. Nous avons été inspirés par les leaders qui ont participé à ce processus. Il est manifeste que d'autres secteurs sont aussi inspirés par le leadership du secteur bénévole et communautaire. Ils estiment que les leaders de notre secteur sont puissants et influents et ils les invitent dans leur milieu de travail afin d'inspirer leurs propres employés. " Il faut aborder le leadership dans une perspective holistique (et non seulement dans la perspective de la formation individuelle). Le leadership, c'est davantage qu'un seul individu au sein d'une seule organisation - l'ensemble de la collectivité, dont les collèges et les entreprises, doivent se donner une " culture d'apprentissage ". Le secteur doit centrer son action sur le développement du capital social et l'élaboration d'une vision (les organismes sont moyen de parvenir à une fin). " " L'effet boule de neige... la pollinisation croisée... le partage des leçons apprises à l'échelle de la collectivité... les collaborations intersectorielles. " " Tous les sous-secteurs - arts, sports, santé, services sociaux, etc. - apprennent les uns des autres. " " Je suis très enthousiaste à l'idée de faire appel aux participants au projet Apprentissage et leadership pour inspirer mes employés et les amener à examiner nos façons de faire. " " En intégrant les employés du secteur bénévole et communautaire dans les cours de formation, j'enrichis mes employés, mon milieu de travail et ma collectivité. " Travailler dans le secteur bénévole et communautaire est la carrière de choix au Canada. Voici ce que nous voulons devenir En notre qualité de professionnels expérimentés du secteur bénévole et communautaire, nous avons pu constater que travailler dans le secteur bénévole et communautaire était la carrière de choix de la plupart des participants au projet Apprentissage et leadership. Ce message doit être communiqué à tout un chacun. " La perception du public, c'est que travailler dans le secteur bénévole et communautaire, c'est une carrière et une profession. " " La vision du secteur en est une de croissance et d'occasions à saisir. " " La perception du public à propos de l'utilité de l'apprentissage pour notre secteur s'améliore. " Comment surmonter les obstacles à l'apprentissage du leadership Il n'y a pas d'obstacles à l'apprentissage. Voici ce que nous voulons devenir Il est évident que l'apprentissage est omniprésent. Les individus apprennent de façon structurée, non structurée, voire autrement. Les organisations deviennent des organisations apprenantes et elles apprennent en unissant leurs efforts avec d'autres organisations du secteur. Quant à l'apprentissage extrasectoriel, il en est à ses premiers pas. Malgré tout, il demeure des obstacles à l'apprentissage. Davantage d'efforts doivent être déployés pour aplanir ces obstacles. Nous devons surtout bien comprendre les obstacles à l'apprentissage avec lesquels doivent composer les petites organisations qui servent des populations vulnérables. " D'autres façons de favoriser l'apprentissage ont été répertoriées : plus de congés, la semaine de travail réduite, du temps pour la réflexion personnelle, l'examen des facteurs qui freinent l'exercice du leadership (attitudes, politiques et pratiques). " " Le manque d'argent et de temps sont les deux facteurs les plus fréquemment mentionnés parmi les obstacles à la participation à des programmes d'apprentissage continu. " " Il faut régler les questions d'accessibilité et d'abordabilité en proposant des modes de présentation de cours flexibles qui tiennent compte des nombreuses exigences avec lesquelles doit composer le travailleur contemporain du secteur bénévole et communautaire. " " Il faut prévoir du financement et d'autres ressources pour des activités d'apprentissage structurées et non structurées. " En 2004, le Centre de recherche et de développement sur le secteur bénévole (CRDSB) a mené une enquête sur le travail et la formation auprès de 600 leaders du secteur bénévole et communautaire à l'échelle du Canada. Voici la ventilation des réponses à la question suivante posée par le CRDSB : " Les établissements d'enseignement nous indiquent que davantage de gens du secteur bénévole et communautaire manifestent de l'intérêt à l'égard de la présentation d'un atelier ou d'un programme qui ne s'y inscrivent. À votre avis, pourquoi? " : 19,6 % ont répondu qu'ils n'avaient pas le temps d'y participer en raison de leur charge de travail et de l'absence de collègues pour les remplacer; 18,3 % ont indiqué que cela tenait à un manque d'argent, de temps et d'appui de leur employeur; et 10,4 % qu'ils devaient composer avec des demandes et des priorités conflictuelles. D'autres facteurs, tels que l'emplacement, le mode de présentation, la qualité, la pertinence et les mesures incitatives n'ont pas été retenus en tant qu'obstacles importants à l'apprentissage. Une enquête récente sur le travail et la formation auprès de 34 000 Canadiens révèle qu'un tiers des Canadiens ont participé à des activités de formation et que le coût est le principal obstacle à la participation à ces activités. L'enquête révèle aussi que 70 % des employés ont bénéficié du soutien de leur employeur. En juin, lors d'un atelier Apprendre à diriger / Learning to Lead, les considérations financières ont été mentionnées en tant que principal obstacle à franchir par les participants (dont bon nombre travaillaient dans des organisations de petite et de moyenne taille servant des populations vulnérables) pour participer à des occasions d'apprentissage en développement du leadership. Les nouveaux rôles Un nouveau rôle pour les établissements d'enseignement postsecondaire Dans le cadre de l'Initiative pancanadienne d'apprentissage, on a dressé un répertoire des programmes d'enseignement officiels proposés par les universités et les collèges, ainsi que des programmes de formation proposés par le secteur bénévole et communautaire. Il faut rassembler davantage d'information à propos des cours formels, des programmes et services informels et des autres centres de formation. Ont aussi été abordées les questions de la définition des besoins, du transfert des crédits, de l'évaluation et de la reconnaissance des acquis et du téléapprentissage. Il demeure que des plans d'action n'ont pas encore été établis. Durant les deux dernières années, plusieurs études importantes sur l'enseignement et la formation ont été effectuées . Il faut poursuivre les études et prendre des mesures. Les participants à l'Initiative pancanadienne d'apprentissage étaient persuadés que l'apprentissage est essentiel pour le SBC et que des changements s'imposaient tant dans le secteur de l'éducation que dans le SBC. Il faut se pencher sur la définition d'un nouveau rôle pour les établissements d'enseignement postsecondaire. Dans le cadre du projet Apprentissage et leadership, le Langara College a resserré ses relations avec des organisations clés du SBC; il a aussi noué de nouvelles relations. Grâce au partenariat avec le VOC BC, le Langara College a pu entrer en contact pour la première fois avec de nombreux organismes bénévoles et communautaires de la C.-B. oeuvrant dans différents domaines. Par ailleurs, les séances de dialogue, les entrevues et les ateliers ont donné davantage l'occasion à un grand nombre d'organisations du secteur d'avoir accès aux ressources du Langara College. Le Collège a intégré son rôle de soutien à l'apprentissage et au leadership dans le secteur bénévole et communautaire dans son programme et dans la structure de son personnel. Des possibilités d'apprentissage seront proposées mais seulement si la collectivité manifeste de l'intérêt et précise ses besoins. Par ailleurs, les modes de présentation privilégieront la souplesse, l'accès et la compétence de façon à être à la hauteur des défis complexes que présente l'apprentissage de l'exercice du leadership dans le secteur bénévole et communautaire. Après les séances de dialogue, le Collège Langara a reçu des appels de trois organismes de collectivités différentes lui demandant si le Collège acceptait d'organiser des séances similaires. Par ailleurs, d'autres collèges (Malaspina et Fraser Valley) ont manifesté de l'intérêt à collaborer avec le Collège Langara dans le cadre de programme destiné au secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif. Le Collège Langara examine des façons de combler les besoins en apprentissage des travailleurs du secteur bénévole et communautaire. Il s'est engagé à poursuivre son partenariat avec des organismes bénévoles et communautaires en vue de mettre au point des possibilités d'apprentissage bien adaptées aux besoins de la collectivité. Et ce qui importe encore plus, le Collège est bien conscient de l'importance d'être à l'écoute de la collectivité pour ce qui est de la conception et de la présentation des cours. Le Collège Langara est à établir des programmes d'apprentissage où les apprenants accumuleront des crédits, s'ils le souhaitent, en participant à l'université d'été, à des cours en salle, à des cours et à des réseaux en ligne, à des activités d'apprentissage expérientiel et à des projets spéciaux. On s'inspirera des compétences de l'IPA, le cas échéant, pour concevoir ces programmes et des occasions d'apprentissage particulières destinée aux gens œuvrant, tant à l'échelle locale que mondiale, dans le secteur bénévole et communautaire et dans le domaine du développement communautaire. À titre de mesure particulière de suivi de ce projet, le Langara College s'est engagé à collaborer avec le VOC BC et d'autres organismes clés à l'organisation d'un Learning and Leading Exchange (Échange Apprentissage et leadership) auquel participeront des leaders expérimentés et en devenir d'un certain nombre de collectivités et de régions de la C.?B. Le Learning and Leading Exchange s'inspirera des bases jetées dans le cadre du projet Apprentissage et leadership. Un nouveaux rôle pour les organismes de financement En Colombie-Britannique, les organismes de financement ont commencé à vraiment réfléchir à leur rôle et à leurs responsabilités concernant le développement du leadership dans le secteur bénévole et communautaire. Le secteur évolue rapidement et devient de plus en plus complexe. De nombreux leaders prendront bientôt leur retraite et la relève est fort peu nombreuse. Les compétences requises des leaders du secteur bénévole et communautaire ne sont plus les mêmes et les modes d'apprentissage ont changé. Les rôles et les responsabilités des établissements d'enseignement et de formation changent et il y a des obstacles à l'apprentissage. De toute évidence, il faut se pencher dès maintenant sur le rôle des organismes de financement et sur l'intégration de leur rôle à ceux des autres parties intéressées. En C.?B., les organismes de financement progressistes sont à l'avant-garde de ce mouvement d'amélioration du leadership dans le secteur bénévole et communautaire. Les Centraide, les fondations locales et les collèges communautaires partout en C.?B. ont entrepris d'identifier les leaders du secteur bénévole et communautaire et du secteur de l'enseignement postsecondaire afin qu'ils puissent collaborer et instaurer une meilleure culture d'apprentissage. Deux organismes de financement - United Way of BC et la Vancouver Foundation - exercent leur leadership à cet égard. Le Centre for Sustainability a ouvert ses portes, un important centre d'accès et de documentation en outils et en ressources en matière de renforcement de la capacité organisationnelle du secteur bénévole et communautaire à l'échelle de la C.?B. Réalisation de la United Way of the Lower Mainland et de la Vancouver Foundation, l'équipe du centre estime que le secteur sans but lucratif tirera profit d'une approche concertée et améliorée au développement et à la prestation d'assistance technique. L'équipe est très enthousiaste à l'idée d'exercer son leadership au profit des organismes de financement, des établissements d'enseignement postsecondaire et des leaders du secteur bénévole et communautaire qui s'emploient à mettre sur pied des projets coopératifs communautaires d'apprentissage. Un nouveau rôle pour les entreprises Dans le cadre du projet Apprentissage et leadership, nous avons rencontré des représentants d'une entreprise extraordinaire qui œuvrent depuis plusieurs années déjà dans le domaine de l'apprentissage et du leadership : VanCity Credit Union. Elle a établi un programme de mentorat communautaire, présenté des ateliers sur divers sujets, dont sur la nouvelle Loi sur la protection de la vie privée, ainsi que fournit d'autres services en vue d'appuyer et de renforcer le secteur bénévole et communautaire dans les collectivités. En menant ces activités, VanCity estime qu'elle renforce la capacité de ses propres employés, de son entreprise et de la collectivité. Nous estimons que de nombreuses autres entreprises pourraient faire de même et tirer des avantages similaires de leur collaboration avec leur collectivité si elles étaient motivées à participer à cette culture d'apprentissage coopératif. Les petites organisations qui servent des clientèles vulnérables ou d'autres encore en tireraient sûrement profit. Il s'agit d'un domaine auquel il faudra porter attention dans l'avenir. Il existe de nombreux autres entreprises perspicaces qui ont beaucoup à partager avec le secteur bénévole et communautaire et qui ont aussi beaucoup à apprendre du secteur. Un nouveau rôle pour les leaders du secteur bénévole et communautaire Tim Beachy, membre du Comité directeur de VOC BC, a été l'un des leaders du processus Apprentissage et leadership. Sous sa direction, des groupes de clients de VOC BC ont participé dès les premières étapes au processus et sont aujourd'hui des leaders importants de la démarche Apprentissage et leadership à l'échelle de la province. Voici, en bref, les réflexions de Tim à propos du projet. L'environnement en C.?B. Les changements apportés par le gouvernement à ses orientations - politiques, structures et financement - ont donné le ton et engendré tension et concurrence chez les organismes bénévoles et communautaires en raison de la réduction des ressources financières qui leur sont destinées. Nous avons observé un niveau élevé d'adaptation et des comportements compétitifs, même si de nombreux leaders se sont sentis isolés et seuls et dotés d'une moins grande capacité d'adaptation - observations qui ont été confirmées lors de la séance de dialogue au VOC BC et lors de l'assemblée générale annuelle d'une coopérative. Cette situation s'est révélée un terreau fertile pour l'apprentissage du leadership lors de la présentation et de l'examen des compétences intervenant lors d'événements se produisant naturellement commandités par nous ou par d'autres - tout en tirant bien profit de notre démarche de propagation du virus. Cultures et apprentissage Chaque organisation a sa propre culture et chaque culture est assortie de systèmes d'apprentissage naturels et imposés. Dans notre environnement, nous avons pu observer des cultures d'apprentissage négatif - des employés apprenant des comportements négatifs et mal adaptés de leurs dirigeants et de leurs pairs tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de leur milieu de travail. Dans la démarche d'apprentissage " virale ", ce sont des agents de changement culturel plutôt que des décisions officielles par les leaders (qui sont chargés de maintenir la culture établie) qui agissent sur la culture organisationnelle. Cette dimension a renforcé considérablement notre démarche - nous n'avons pas vraiment invité les gens à venir apprendre à diriger, nous nous sommes plutôt présentés dans leur milieu et nous avons discuté de compétences avec eux. Ce dialogue est devenu l'agent de changement culturel et, nous l'espérons, il a favorisé l'instauration d'un milieu d'apprentissage plus adaptatif pour les employés. L'apprentissage en milieu de travail L'une des retombées intéressantes de la démarche " virale ", c'est de tenter de concilier davantage l'apprentissage des compétences et le milieu de travail réel des gens. Cette démarche est moins structurée que d'autres mais favorise davantage le mentorat, l'encadrement et la présentation de processus, p. ex., Doug Soo présentant les compétences de l'IPA à des membres de conseil d'administration et animant des échanges sur le sujet. Au lieu de devoir documenter nos résultats, nous pouvions consacrer toute notre attention à leurs résultats - leurs objectifs organisationnels et personnels. La démarche " virale " exige une bonne dose d'humilité; il faut aussi accepter que nos résultats seront proportionnés à l'urgence, à l'étendue et à la portée de leurs objectifs et de leurs besoins immédiats. Dans un tel cadre, l'apprentissage ne tient pas au fait que le professeur " est le meilleur professeur " mais au fait que les apprenants apportent des changements en empruntant des façons nouvelles et positives. Apprentissage et leadership - le leadership : une pratique marginale Le gros des tâches des leaders du secteur NE FONT PAS APPEL au leadership mais concernent la gestion, la prestation de services directs, la gestion de projets et l'exécution de formalités administratives. Pour un grand nombre, l'exercice du " leadership " est épisodique. Des tendances de plus en plus lourdes - réduction des ressources budgétaires, obligations envers des organismes externes, accréditation de programme, production de rapports découlant d'exigences réglementaires et infrastructure organisationnelle complexe - semblent limiter l'exercice du " leadership " organisationnel à la rédaction d'excellentes réponses à des demandes de propositions. Ces cultures sont axées sur l'apprentissage et sur des rôles qui ne concernent en rien le leadership. Notre démarche " virale " nous a permis de centrer l'attention des apprenants sur la transformation de leur environnement afin de rendre possible l'exercice du leadership. C'est une démarche différente de celle privilégiant l'acquisition et l'application de nouvelles compétences en leadership. Elle concerne plutôt des leaders qui doivent imposent des changements organisationnels avant de bien posséder les compétences requises pour gérer ces changements; ils doivent ensuite s'en remettre à leur capacité d'apprendre rapidement et de se débrouiller dans des situations nouvelles et précaires (la méthode " juste à temps "). Ensuite, ils doivent miser sur leurs " aptitudes à l'apprentissage " pour prêcher par l'exemple. Parfois c'est réussi, parfois non. Il demeure qu'afficher le comportement qu'il faut pour gérer le changement alors qu'on est en mode d'apprentissage est, en soi, un rôle attendu d'un leader. Accepter de courir de grands risques pour assurer la santé organisationnelle est un bon point de départ. L'avenir La démarche Apprentissage et leadership se propage comme un virus. Ce projet a donné naissance au Learning and Leading Exchange où des leaders - expérimentés et novices - du secteur bénévole et communautaire, de concert avec des représentants de Centraide, des fondations communautaires, d'établissements d'enseignement postsecondaire et d'entreprises novatrices pratiqueront l'apprentissage continu en leadership. Des " pôles d'apprentissage " dans des collectivités partout en province se formeront pour partager ce qu'ils ont appris avec des gens de leur collectivité et avec d'autres pôles d'apprentissage dans différentes collectivités et régions. Nous sommes enthousiasmés par les possibilités que recèle cette nouvelle initiative. Nous estimons que la démarche Apprentissage et leadership peut être adaptée par les collèges et les organismes du secteur bénévole et communautaire d'autres collectivités et provinces. Les établissements d'enseignement postsecondaire, les organismes de financement, les entreprises et les gouvernements peuvent apprendre du secteur bénévole et communautaire - ils peuvent constituer des partenariats avec des organismes bénévoles et communautaires pour favoriser le changement. Ce processus exige des participants : · qu'ils aient un niveau élevé de tolérance à l'ambiguïté · qu'ils sachent s'adapter (il s'agit d'un processus très désordonné) · qu'ils aient la capacité de composer avec l'énormité de ce qu'ils sont en train de faire · qu'ils soient déterminés à éviter les affrontements et la concurrence. Nous avons centré nos efforts sur ce qui était possible. Nous nous sommes donné le droit à l'erreur, donc la liberté de créer. Nous ne nous sommes pas emmurés dans une approche de " gestion par objectifs ". Nous n'avons pas tenté de prédire les résultats du processus. Nous n'étions pas liés aux résultats; nous avons axé nos efforts sur notre engagement au processus. En donnant davantage d'importance à notre engagement qu'aux résultats escomptés, nous avons été en mesure de composer avec l'ambiguïté du processus. Notre obligation, c'était de donner chaque fois le meilleur de nous-mêmes. Nous n'étions pas tenus d'atteindre des objectifs fixés six mois plus tôt. Nous n'étions pas engagés dans une démarche devant mener à des résultats prévus. Autre élément important : ce processus doit être appliqué par des organisations disposées à courir des risques et à y consacrer des ressources financières et organisationnelles. Le Langara College et le VOC BC ont accepté de courir des risques. Et ils y ont consacré des ressources. Le résultat? Le secteur bénévole et communautaire de la Colombie-Britannique en sort grandi. Nos conclusions En 2004, le Voluntary Organizations Consortium of BC et le Langara College ont collaboré à la réalisation de ce qui suit : · Plus de 250 leaders expérimentés et novices du secteur bénévole et communautaire de la C.?B. ont réfléchi aux compétences requises pour relever les défis complexes auxquels ils sont confrontés. Certains leaders novices estiment pouvoir dorénavant compter sur davantage de soutien et de nombreux leaders expérimentés sont animés par un dynamisme renouvelé. · Bon nombre de ces leaders sont dorénavant davantage conscients de leurs compétences; ils ont aussi cerné les domaines où ils doivent s'autoperfectionner. Certains nous ont dit qu'ils utilisent les compétences répertoriées dans le cadre de l'IPA pour cerner, de concert avec leurs employés, non seulement les besoins individuels mais aussi les priorités organisationnelles en développement collectif de compétences. · L'outil Éventail des modes d'apprentissage a été produit pour aider les individus à cerner les compétences personnelles prioritaires qu'ils devraient acquérir et comment les acquérir. · Les représentants clés d'organismes bénévoles et communautaires, d'établissements d'enseignement postsecondaire et de formation, d'entreprises et d'organismes de financement se sont réunis et ont considérablement approfondi leur connaissance des modes d'apprentissage des leaders et des modes d'encadrement et de développement des leaders - nouveaux et novices - dans des organismes du secteur bénévole et communautaire. · Ces personnes se sont engagées à creuser davantage ces idées en créant le Learning and Leading Exchange dans le but de donner l'occasion aux leaders de l'ensemble de la C.?B. d'échanger tant à propos de leurs succès que de leurs défis. Nous constatons qu'il s'opère une transformation dans la culture d'apprentissage en C.?B. : · Plusieurs organisations se sont engagées à participer à des projets d'apprentissage et à collaborer avec le Langara College. Ce dernier a constitué de nouveaux partenariats et resserré ses relations avec des organismes bénévoles et communautaires. · Le VOC BC exerce son leadership pour faciliter et appuyer l'apprentissage et le leadership à l'échelle de la province. · Le Centre for Sustainability participe activement à la facilitation de ce processus. · Le Langara College et d'autres établissements d'enseignement postsecondaire ont pris un engagement plus ferme de donner suite au processus en mettant l'accent sur des actions et des activités soutenues et viables. D'autres éducateurs et établissements de formation ont exprimé de l'intérêt à collaborer avec le Langara College au développement de la démarche Apprentissage et leadership. · À mesure que les établissements d'enseignement postsecondaire collaboreront avec le secteur bénévole et communautaire, l'apprentissage se fait d'autres façons que celles proposées depuis toujours par les collèges et les établissements de formation. · On constate une meilleure compréhension et des relations plus serrées entre les fournisseurs de services d'enseignement et de formation (surtout au Langara College), les organismes du secteur bénévole et communautaire (surtout le VOC BC) et les organismes de financement (surtout United Way of BC et la Vancouver Foundation). En outre, certaines entreprises ont entrepris de participer à la démarche, notamment VanCity. À la fin de 2004, nous avions atteint ces objectifs et le processus se propageait partout en Colombie-Britannique. Les organismes de financement, les établissements d'enseignement, les entreprises et les organismes bénévoles et communautaires sont à examiner la possibilité d'adopter de nouveaux rôles. Nous avons mis au point cinq outils à partager avec d'autres organisations et établissements partout au Canada : · Outil 1 - Un processus d'auto-évaluation des compétences et d'auto-détermination des styles d'apprentissage pour chacune des compétences répertoriées · Outil 2 - Voici ce que nous voulons devenir : Un outil de discussion · Outil 3 - Les entrevues en mode d'interrogation appréciative · Outil 4 - Un outil de dialogue, trois sujets · Outil 5 - Une journée du leadership, dont des outils d'éducation populaire pour discuter des compétences en leadership et trouver des façons d'apprendre à devenir un leader Voici ce que nous voulons devenir (les propositions provocatrices), c'est l'avenir que nous imaginons pour le secteur bénévole et communautaire. Ces propositions forment notre vision de la démarche Apprentissage et leadership à appliquer dans le secteur bénévole et communautaire en C.?B. Nous devons continuer à collaborer pour accomplir cette vision. Nous devrons courir des risques, nouer de nouvelles relations et essayer de nouvelles façons de faire - comme nous avons pu le constater, le secteur bénévole et communautaire sait fort bien faire en la matière. Trousse d'outils du troubadour itinérant Comment renforcer la culture d'apprentissage de votre collectivité Trousse d'outils du troubadour itinérant Pouvez vous décrire le secteur bénévole et communautaire comme suit? · Le secteur bénévole et communautaire est puissant · Les leaders sont compétents · L'apprentissage est devenu monnaie courante · Partout, les gens appliquent la démarche Apprentissage et leadership Sinon, voici des outils pour aider votre collectivité à s'engager dans la démarche Apprentissage et leadership : · Outil 1 - Un processus d'auto-évaluation des compétences et d'auto-détermination des styles d'apprentissage pour chacune des compétences répertoriées · Outil 2 - Voici ce que nous voulons devenir : Un outil de discussion · Outil 3 - Les entrevues en mode d'interrogation appréciative · Outil 4 - Un outil de dialogue, trois sujets · Outil 5 - Une journée du leadership, dont des outils d'éducation populaire pour discuter des compétences en leadership et trouver des façons d'apprendre à devenir un leader Outil 1 Un processus d'auto-évaluation des compétences et d'auto-détermination des styles d'apprentissage Outil 1 : Un processus d'auto-évaluation des compétences et d'auto-détermination des styles d'apprentissage Détermination des priorités personnelles d'apprentissage de compétences Dans le cadre de l'Initiative pancanadienne d'apprentissage ont été répertoriées les compétences en leadership propres au secteur bénévole et communautaire au Canada. Il suffit de consulter le Profil des compétences en leadership du secteur bénévole et communautaire à www.vsi-isbc.ca/eng/hr/pdf/nli_brochure.pdf pour en savoir davantage. Ces compétences ont été réparties en cinq catégories : 1. Aspirations et orientations 2. Stratégies et gestion des ressources 3. Relations 4. Complexité 5. Croyances et valeurs Déterminez, dans les pages suivantes, vos besoins personnels en apprentissage. Évaluez chacune des compétences dans la liste ci?jointe en utilisant l'échelle suivante : · Je maîtrise cette compétence (" Maîtrise ") · Je possède bien cette compétence (" OK ") · Je veux acquérir cette compétence (" À acquérir ") Analysez ensuite, à l'aide des tableaux, vos besoins en apprentissage, votre style d'apprentissage et les résultats escomptés pour chacun des éléments " À acquérir ". Consultez d'autres personnes qui ont les mêmes besoins. A. Aspirations et orientations Les compétences de cette catégorie concernent l'amélioration de la qualité de vie dans la collectivité et le monde. Leur maîtrise autorise les leaders à concrétiser les aspirations les plus nobles du secteur - paix, liberté, droits de la personne, égalité des chances, sécurité, justice et éradication de la pauvreté et de la discrimination - tout en exerçant leur leadership dans le cadre d'activités communautaires inclusives et visionnaires. Les leaders qui maîtrisent ces compétences excellent à rallier du soutien pour l'accomplissement d'une vision dans un monde aux besoins multiples. Maîtrise OK À acquérir Compétence Diriger une action publique efficace et novatrice Participer à l'élaboration de politiques publiques Encadrer l'élaboration d'une vision et emporter l'adhésion à son égard Diriger des organisations en empruntant un processus de prise de décisions structuré pour résoudre des enjeux et des dilemmes où interviennent des principes et des valeurs Optimiser les relations extérieures Diriger des interventions concernant des enjeux mondiaux Maintenir une culture de l'apprentissage B. Stratégies et gestion des ressources Les compétences de cette catégorie concernent l'optimisation des opérations courantes moyennant l'adoption de pratiques de gestion saines et éthiques. Les leaders s'assurent que les pratiques de gestion sont appliquées de façon responsable et dans le meilleur intérêt de l'organisation afin d'en assurer le fonctionnement efficace. Maîtrise OK À acquérir Compétence Optimiser l'utilisation de méthodes de collecte de fonds diversifiées, efficaces et éthiques Optimiser la gestion financière Instaurer dans leur organisation une culture valorisant les idées novatrices et incitant les individus à trouver des solutions créatives à des problèmes complexes Diriger divers processus de marketing et de relations publiques Optimiser les solutions misant sur les technologies de l'information Optimiser la recherche et l'application de ses résultats Diriger des processus de planification et d'évaluation inclusifs et bien adaptés aux besoins C. Relations Les compétences de cette catégorie concernent le développement de la capacité, à tous les niveaux, de bien travailler avec les gens en vue d'accomplir une vision commune, d'établir de bonnes relations interpersonnelles, de favoriser la participation des collègues et de les habiliter, ainsi que de tirer le meilleur parti possible des interactions humaines. Les leaders qui maîtrisent ces compétences établissent et entretiennent des relations positives avec les gens appropriés à tous les niveaux tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. Ils se constituent des réseaux de relations et ils les utilisent efficacement, ce qui favorisent la collaboration, l'esprit de décision et l'instauration d'un climat de confiance. Au titre de cette catégorie, les leaders doivent être en mesure de : Maîtrise OK À acquérir Compétence Optimiser les relations interpersonnelles Optimiser les ressources humaines Emprunter des démarches axées sur la qualité en matière de promotion du travail d'équipe Faire preuve de flair ou de sens politique Bien représenter, en tant que personnalité publique, les intérêts, les idées et les vues de l'organisation Optimiser les relations entre les individus, l'organisation et la collectivité Exceller dans le domaine des communications, à savoir communiquer de façon appropriée et efficace tant de vive voix que par écrit Optimiser l'utilisation de toute les technologies de communication Favoriser l'avancement de l'organisation et de la collectivité en élaborant des stratégies communes faisant appel à une diversité de talents, de cultures et d'atouts Élaborer dans une perspective mondiale des approches créatrices concernant des enjeux locaux et savoir aussi faire l'inverse D. Complexité Les compétences de cette catégorie concernent la direction d'organisations du secteur bénévole et communautaire dans un monde complexe et interdépendant où l'environnement organisationnel, politique, social et institutionnel traverse une période de changement et de turbulence sans précédent. Les leaders doivent savoir dégager les tendances qui caractérisent les relations, déterminer comment elles sont entretenues et elles s'organisent et découvrir comment obtenir des résultats dans un contexte souvent imprévisible, non seulement inconnu mais inconnaissable. Les leaders doivent faire preuve de flexibilité, d'adaptation et de créativité car les règles du jeu changent constamment. Ils doivent savoir bien composer avec les paradoxes et les tensions. Maîtrise OK À acquérir Compétence Veiller au respect de multiples obligations (reddition de comptes) Comprendre comment les perspectives dépendent les unes des autres dans les systèmes complexes Être conscient de son environnement en évaluant les systèmes et structures contextuels et économiques Intégrer la théorie et la pensée systémiques dans le leadership organisationnel Maintenir une culture privilégiant les décisions créatives et les stratégies novatrices Maintenir un milieu de travail sain Exceller tant en matière de collaboration que de concurrence Instaurer des conditions qui favorisent le changement et l'adaptation des personnes et des systèmes E. Croyances et valeurs Les compétences de cette catégorie concernent les croyances et les valeurs individuelles qui influent sur les actions individuelles, organisationnelles et sectorielles. Ces compétences sont l'une des pierres d'assise du secteur bénévole et communautaire et, souvent, elles font qu'il se démarque des autres secteurs. Les leaders doivent s'assurer que les croyances et les valeurs ont toujours pour but l'amélioration de la société; ils peuvent être appelés à devoir concilier leurs croyances et valeurs personnelles avec celles d'autres personnes ou de leur organisation. Maîtrise OK À acquérir Compétence Croire en la responsabilité sociale et inciter les autres à agir de façon socialement responsable Saisir l'importance de la viabilité et de l'autonomie et tenir compte de ces principes dans ses activités personnelles et professionnelles Renforcer les capacités des individus et de l'organisation Adopter un comportement fondé sur des principes et des valeurs Croire en l'inclusion et en la diversité et les mettre en œuvre de façon appropriée Être passionné et compatissant quand il le faut Avoir du courage et l'utiliser à bon escient À partir des listes de compétences, cochez les domaines où vous avez des " compétences à acquérir " : q Catégorie de compétences A : Aspirations et orientations : Précisez vos compétences " A acquérir ": q Catégorie de compétences B : Stratégies et gestion des ressources : Précisez vos compétences " A acquérir ": q Catégorie de compétences C : Relations : Précisez vos compétences " À acquérir ": q Catégorie de compétences D : Complexité : Précisez vos compétences " À acquérir ": Maintenant, sélectionnez les cinq principales compétences que vous voulez acquérir : 1. 2. 3. 4. 5. Pour CHACUNE de ces compétences, répondez aux questions du tableau à la page suivante. (Avant d'entreprendre l'exercice, photocopiez ces feuilles.) Définition détaillée de chacun de vos besoins prioritaires en compétences (Avant d'entreprendre l'exercice, photocopiez ces feuilles - une copie par compétence à acquérir.) Pour CHACUNE des cinq principales compétences que vous voulez acquérir, répondez aux questions dans les tableaux. 1. Résultats attendus de l'acquisition de la compétence : Indiquez clairement ce que cette compétence représente pour vous dans l'immédiat - ce que vous serez en mesure de faire. Rédigez un énoncé de résultats : " Quand je maîtriserai cette compétence, je serai en mesure de : " 2. En votre qualité de leader, pourquoi cette compétence est-elle importante pour vous? 3. Pourquoi est-elle importante pour votre organisation? 4. Pour obtenir ces résultats dans mon environnement actuel, je dois évaluer : Mon savoir-faire - aptitudes, connaissances, expérience, compréhension Mes besoins prioritaires en apprentissage - ai?je besoin d'information, d'aptitudes ou de compréhension? Mes occasions et limites au plan des ressources - temps, argent, gens, etc. Indicateurs de succès - liste d'indicateurs objectifs d'atteinte des résultats (à la lumière de l'énoncé de résultats) Éventail d'options d'apprentissage Dans cette section, vous allez déterminer les façons qui, à votre avis, vous conviennent le mieux pour acquérir chacune des compétences prioritaires que vous avez retenues. Aujourd'hui, les modes d'apprentissage sont nombreux. Choisir la " bonne " option d'apprentissage pour vous, c'est?à-dire celle qui cadre bien avec votre vie et qui vous permettra de combler vos besoins en apprentissage, voilà un élément essentiel pour optimiser votre apprentissage. Vous trouverez, ci?dessous, un bref aperçu des différents types d'options d'apprentissage. Le simple fait de les connaître constitue une étape importante pour prendre de bonnes décisions lors de l'établissement de votre plan personnel d'apprentissage de compétences. ð Options en vue d'obtenir de l'information / du contenu : Option Exemples Explication Spécialistes exposés, conférences, ateliers, séminaires En temps réel et en personne; il est possible de poser des questions Imprimés notes écrites, manuels de cours, articles Soit en copie papier soit en version électronique (téléchargement) Présentations multimédias diaporamas, exposés, enregistrements vidéo et audio, animations Habituellement, ressources électroniques autonomes sur CD ou par téléchargement Activités d'apprentissage Simulations, expériences, études de cas, scénarios Activités structurées : habituellement dans un milieu d'apprentissage plus officiel, en version électronique ou en personne, activités en petits groupes ou individuelles Activités interpersonnelles discussions, débats, périodes de questions et réponses, exercices coopératifs Taille du groupe et structure varient selon le but/le contenu Rétroaction Tâches d'apprentissage / évaluation formative En version électronique ou en personne ð Options qui vous incitent à communiquer avec autrui, tant des formateurs que des pairs : § Moyens asynchrones (en différé) - babillards électroniques, groupes de discussion virtuels, serveurs de listes, courriels § Moyens synchrones (en temps réel) - téléconférences, vidéoconférences, clavardage, rencontres / discussions en personne ð Options pour vous aider à approfondir votre compréhension de concepts essentiels et de leur pertinence à vos responsabilités organisationnelles - pour obtenir de meilleurs résultats, optez pour des activités d'apprentissage qui vous imposent de : § Réfléchir - auto-évaluation, questions sur la matière, journal d'apprentissage, blogues, portefeuilles, etc. Ces activités exigent une analyse critique, l'examen de conséquences et une évaluation de l'information et des aptitudes. Elles facilitent l'apprentissage en profondeur, l'application de connaissances à de nouvelles situations et le développement de techniques d'apprentissage. § Évaluer votre apprentissage par rapport à votre travail - simulations, scénarios, débats, études de cas ð Options qui améliorent votre capacité à utiliser vos connaissances et à acquérir les aptitudes nécessaires - vous obtiendrez les meilleurs résultats en misant sur des activités qui vous imposeront de : § Utiliser de l'information nouvellement acquise - des activités pratiques, par exemple, expériences, simulations, observations, tests d'auto-contrôle, recherche active d'information, scénarios, études de cas, exercices de résolution de problèmes, etc. § Effectuer un type quelconque d'évaluation pratique assortie d'indicateurs ð Options prévoyant la reconnaissance de vos résultats d'apprentissage : § Un environnement d'apprentissage structuré - un programme, un cours, un atelier - les options qui exigent que vous vous inscriviez à une activité, que vous suiviez un calendrier préétabli d'activités d'apprentissage et que vous soyez évalué à la lumière de résultats / objectifs d'apprentissage préétablis § Un environnement d'apprentissage non structuré - services d'un collègue ou d'un mentor, discussion sur les meilleures pratiques, groupe de travail, etc. Pour être reconnus, vos résultats d'apprentissage doivent être approuvés et documentés officiellement par rapport à vos attentes de rendement. Savoir comment j'acquerrai ces compétences Passons maintenant à la prochaine étape. Vous devez réfléchir aux types de stratégies ou d'options d'apprentissage que vous comptez privilégier pour chacune des compétences. (Photocopiez cette page avant d'entreprendre l'exercice - une copie par compétence qui figure dans votre liste de compétences " À acquérir ".) Cette compétence : _______________________, voici comment je l'acquerrai : Ce que je veux... Importance(cochez) Je préférerais...(cochez toutes les cases qui s'appliquent) Information 1 2 3 4 très assez peu pas du tout Obtenir de l'information :q d'un expertq de documents imprimésq de supports multimédias q d'activités d'apprentissage q d'activités interpersonnelles q par rétroaction Discuter / débattre avec d'autres 1 2 3 4 très assez peu pas du tout Communiquer avec d'autres (formateurs / pairs) : Moyens asynchronesq Moyens synchrones Approfondir ma compréhension 1 2 3 4 très assez peu pas du tout Participer à des activités d'apprentissage qui exigent : q réflexionq évaluation Appliquer mes connaissances / développer des aptitudes 1 2 3 4 très assez peu pas du tout Participer à des activités d'apprentissage qui :q sont pratico-pratiquesq exigent une évaluation de mon rendement Obtenir une note / des crédits / un certificat 1 2 3 4 très assez peu pas du tout Apprendre dans un :q milieu structuréq milieu non structuré Autres commentaires et perspectives : Outil 2 : Voici ce que nous voulons devenir : Un outil de discussion Énonçons une vision de l'avenir idéal plutôt que de tente de régler ce qui ne fonctionne pas. Outil 2: Voici ce que nous voulons devenir : Un outil de discussion En 2004, des leaders du secteur bénévole et communautaire (SBC) et du secteur de l'enseignement postsecondaire de la C.?B. ont formulé une vision de l'apprentissage et du leadership propre au SBC. Plutôt que de tenter de régler ce qui ne fonctionne pas à l'heure actuelle, lisez cette vision puis tentez de déterminer ce qu'il faut faire dans votre collectivité pour que le SBC soit puissant et influent, qu'il dispose de leaders compétents de tous les âges dans toutes les sphères d'activité du secteur et que l'apprentissage devienne monnaie courante. Instructions Invitez des leaders représentatifs de votre communauté - SBC, secteur de l'enseignement postsecondaire, secteurs public et privé - à un après-midi de discussion. À l'aide de ciseaux, découpez les propositions provocatrices ci?dessous en des énoncés individuels. Mélangez-les. Vous pourriez faire preuve de créativité en les insérant dans des biscuits chinois, dans des enveloppes, etc. Répartissez vos invités en petits groupes de discussion ou en partenariats et remettez à chacun plusieurs propositions provocatrices. Posez-leur les questions suivantes : 1. S'agit?il d'un énoncé qui décrit la situation actuelle ou un avenir idéal? 2. Quels intervenants doivent être de la partie pour que ce concrétise cet avenir idéal? 3. Que doivent faire ces gens pour que se concrétise sans tarder cet avenir idéal? Les groupes ou les partenariats devraient retranscrire chacune des propositions provocatrices sur un tableau papier et inscrire leurs réponses à chaque question sous la proposition. Collez les feuilles de tableau papier sur un mur. Demandez aux participants de dégager des thèmes des réponses. Retranscrivez-les sur de grandes feuilles, rayez les réponses sur les feuilles de tableau papier individuelles à mesure qu'elles sont retranscrites sur la feuille maîtresse. Passez en revue les feuilles de tableau papier individuelles pour déterminer s'il reste de l'information essentielle; le cas échéant, ne perdez pas cette information. Précisez davantage les énoncés transcrits sur la feuille maîtresse - il faut identifier les personnes qui doivent intervenir et ce qu'elles doivent faire pour instaurer et améliorer la démarche Apprentissage et leadership dans votre collectivité. Bonne chance! Propositions provocatrices (à découper en des énoncés individuels) Un secteur essentiel, vigoureux et productif. Le secteur évolue et se transforme en un intervenant puissant. Le secteur compte un grand nombre de leaders qui s'emploient à façonner l'avenir. Dans le secteur bénévole et communautaire, le leadership est estimé et il se démarque du leadership exercé dans les secteurs public et privé. Travailler dans le secteur bénévole et communautaire est la carrière de choix au Canada. Les individus possèdent toutes les compétences nécessaires pour exercer - tant aujourd'hui que demain - leur leadership dans le secteur bénévole et communautaire. Des personnes de tous les âges s'impliquent dans le secteur et sont des leaders estimés. Les leaders accomplissent la mission de leur organisation, contribuent au bien-être de leur collectivité et influent sur l'évolution d'enjeux mondiaux. Les leaders sont des gens sages et réfléchis. Les leaders collaborent de façon efficace et efficiente. Les leaders parviennent à bien jongler avec des dilemmes complexes et des obligations de reddition de compte multiples. Les leaders ont une perspective holistique, parvenant à un juste équilibre entre le soin de soi, le soin de leur organisation et le soin du monde. Les lieux d'apprentissage sont nombreux; il nous appartient de faire preuve d'initiative à cet égard et de préserver les acquis. Nous respectons et estimons tous les modes d'apprentissage et ils sont accessibles dans de nombreux lieux d'apprentissage - un éventail complet des modes d'apprentissage est disponible et accessible. Les leaders transforment leurs organismes en des organisations apprenantes et instaurent dans le secteur une culture d'apprentissage dynamique. Les établissements d'enseignement postsecondaire, les organismes de financement et le secteur (et ses sous-secteurs) mettent leurs ressources en commun et apprennent les uns des autres dans le but de façonner un monde meilleur. Il n'y a pas d'obstacles à l'apprentissage. Ensemble, nous concrétisons dès maintenant cette vision. Outil 3 Les entrevues en mode d'interrogation appréciative Outil 3: Contexte et survol de l'interrogation appréciative Qu'est?ce que l'interrogation appréciative? L'interrogation appréciative (IA) est une stratégie de changement délibéré qui permet de déterminer le meilleur de ce qui existe dans la poursuite de rêves et les possibilités de ce qui pourrait être. C'est une recherche concertée des points forts, des passions et des forces mobilisatrices qui sont présentes dans tous les systèmes - ces facteurs qui ont le potentiel d'engendrer des changements inspirés et positifs. L'interrogation appréciative, c'est : · Une façon d'aborder le monde et une méthode pour collaborer avec des organisations · Repérer les meilleurs éléments de ce qui fonctionne grâce à des questions structurées · Une méthode fondée sur le fait que les gens sont très motivés par leurs propres anecdotes et images du succès · Une méthode utilisable auprès de diverses organisations et dans diverses situations, mais chaque interrogation est unique car chacune évolue à la lumière des expériences des gens de cette organisation Quelques principes de base · Dans chaque organisation, il y a des choses qui fonctionnent bien · Les choses sur lesquelles nous concentrons notre attention deviennent notre réalité · Il y a de nombreuses réalités ou de nombreuses façons de voir les choses · L'interrogation favorise le changement : le fait de poser des questions à un groupe agit sur lui · La crainte de l'avenir est moins grande quand on peut y projeter les images de nos succès · Il est important de bien apprécier les différences · Notre façon de nous exprimer - le choix des mots - est importante. Méthodologie de l'interrogation appréciative Le processus complet d'interrogation appréciative compte plusieurs étapes distinctes. En voici un survol : Le cycle DRCD Découverte - Apprécier le meilleur de " ce qui existe " Rêve - Envisager " ce qui pourrait être " Conception - Dialogue sur " ce qui devrait être " Destin - Innover - " ce qui sera " Les principes de l'interrogation appréciative sont adaptés à chaque situation individuelle; le processus complet d'IA englobe habituellement les étapes suivantes : 1. Sélection d'un domaine ou d'un sujet d'intérêt 2. Tenue d'entrevues pour repérer les points forts, les passions, les attributs uniques 3. Cerner les tendances, les thèmes et (ou) les possibilités intéressantes 4. Formuler des énoncés audacieux des possibilités idéales (" propositions provocatrices ") 5. Déterminer collectivement " ce qui devrait être " (consensus concernant les principes et les priorités) 6. Prendre des mesures et veiller à leur application La méthode d'interrogation appréciative est une idée de David Cooperrider, qui date de 1980, de la Case Western University. Cette méthode a été appliquée à des entreprises, à des villes (Imagine Chicago, Nanaimo) et au développement communautaire dans des pays en développement, etc. Comment réussir une excellente entrevue à l'aide de l'interrogation appréciative Lignes directrices concernant les entrevues : Il est convenu que l'intervieweur doit rassembler de l'information en s'en tenant à " interviewer " la personne, c'est?à-dire en posant les questions figurant dans le formulaire d'entrevue. Il ne s'agit pas d'engager des discussions, un dialogue, des débats ou encore d'argumenter. Il s'agit vraiment de déterminer les points forts de la personne que vous interviewerez ainsi que de compiler de l'information - ses vues, sa vision, ses passions et ses anecdotes - concernant sa communauté et son leadership. Votre attitude, lors de l'entrevue, est le principal facteur critique de succès. Voici les éléments clés d'une entrevue efficace : · Curiosité et intérêt réel : Si vous vous présentez à l'entrevue en ayant vraiment l'intention d'en apprendre à propos de la personne interviewée, de connaître ses plus grandes qualités et sa vision, il est fort probable que votre démarche sera centrée sur la découverte d'information. · Soyez vraiment attentif et écoutez. Efforcez-vous de bien " entendre " les grandes qualités de cette personne; tentez de comprendre pourquoi cette personne est importante pour l'ensemble des choses. · Ayez l'esprit ouvert, ne portez pas de jugement. Évitez de former des opinions dans votre tête à propos de ce que vous raconte la personne. Attendez-vous à découvrir la vraie valeur de cette personne. Peut-être qu'il ou elle ignore encore ce qu'il en est et vous pourriez l'aider à le découvrir. Lors de l'entrevue, attendez-vous à être étonné, ravi et inspiré par ce que vous racontera cette personne. Tout le monde est un " livre ouvert "; ce que vous racontera la personne découlera des éléments auxquels vous donnerez de l'attention. Centrez votre attention sur ce qu'elle a de meilleur, sur ses points forts et ses possibilités. · Posez des questions. En tant qu'intervieweur, votre tâche c'est de poser des questions et non de parler de vous-même ou d'offrir vos opinions. N'intervenez pas dans les propos de la personne - ce n'est pas le moment de porter un jugement, un blâme, de régler des problèmes, etc. Vos opinions ne comptent pas pour l'instant; tout ce qui compte, c'est votre curiosité, l'attention que vous portez aux atouts et aux forces de la personne, vos efforts pour rassembler de l'information. Il est fort utile de poser des sous-questions, d'obtenir des détails afin de bien situer les propos de la personne dans leur contexte. Ne passez pas à la question suivante tant que vous n'aurez pas, à votre avis, obtenu une réponse claire. Tenez bien compte des sentiments exprimés et du sens donné aux propos. N'oubliez pas que notre but ultime, c'est de réunir tout le monde autour d'une table où ils pourront trouver des façons de collaborer et de réussir. Lorsque les gens se sentent estimés, écoutés et utiles, il est fort plus probable qu'ils s'assoiront à cette table. · N'oubliez pas l'importance de la question. C'est la question qui orientera l'entrevue dans une direction donnée. Pour découvrir les forces et les meilleures pratiques/visions, vos questions doivent les aborder. Si vous posez des questions à propos de problèmes et de solutions, vous vous engagerez alors en mode " résolution de problèmes ", ce qui peut se traduire par des scénarios gagnant/perdant. Si la personne interviewée entreprend de cerner des problèmes, posez une question en vue de faire ressortir les éléments positifs de la situation. Par exemple, " Qu'aimeriez-vous exactement qu'il se produise? " ou " Comment le saurons-nous quand le problème sera réglé; de quoi la situation aura l'air? " " Que feriez-vous pour éviter que cela ne se produise? " Des questions du genre réorienteront la conversation vers la recherche de solutions tout en vous permettant d'obtenir de l'information précieuse sur la façon dont cette personne aborde l'enjeu (ou ses intérêts, ses désirs, ses passions, etc.). · Si vous n'avez pas d'atomes crochus avec la personne que vous devez interviewer. Si vous ne parvenez pas à avoir l'esprit ouvert en interviewant une personne donnée, renoncez à l'entrevue. L'intervieweur doit avoir l'esprit et le cœur ouverts. Guide d'entrevue et questions clés Situer l'entrevue dans son contexte : Le VOC BC et le Langara College ont entrepris un projet coopératif d'un an auprès d'organismes bénévoles et communautaires et d'établissements d'enseignement postsecondaire de la C.?B. Il s'agit d'établir comment les leaders qui gèrent et dirigent le secteur bénévole et communautaire acquièrent les compétences requises pour être efficaces et innovateurs dans l'environnement complexe et sans cesse changeant dans lequel nous vivons. Nous sommes très enthousiastes quant au potentiel de cette initiative afin d'approfondir notre compréhension de la situation et de combler le besoin urgent de favoriser le développement des leaders-novices et expérimentés - d'organismes sans but lucratif. Nous nous intéressons d'abord et avant tout aux leaders qui : · occupent des postes de gestion et de direction rémunérés · travaillent dans de petits organismes, · surtout dans de petits organismes au service de populations vulnérables. Note à l'intention de l'intervieweur: Veuillez passer en revue l'information générale sur l'interrogation appréciative et sur la façon de mener une bonne entrevue avant d'aller de l'avant. Les questions clés : Je veux que vous me racontiez votre histoire. Je vous poserai quelques questions pour vous aider à le faire. [Les notes à l'intention de l'intervieweur sont entre crochets.] A. Racontez-moi votre histoire - depuis que vous travaillez dans votre organisation et au profit de votre communauté, il y a sans doute eu de bons moments et de moins bons moments, des échecs et des succès; des moments où votre leadership a fait la différence et a eu un impact. Voilà les éléments auxquels nous porterons attention. 1. Parlez-moi d'une fois - un moment fort de votre vie - où vous avez été à votre meilleur en tant que leader? Décrivez-moi la situation? Qu'est?ce qui s'est passé? [Écoutez - prenez des notes.] 2. Qu'est?ce qui a rendu cette situation possible? [Sous-question : quels talents - attitudes, croyances, aptitudes, aptitudes, connaissances importantes qui étaient présentes] B. Apprendre à diriger - Comment avez-vous appris à faire votre travail et à être un leader? 1. Parlez-moi d vos expériences d'apprentissage les plus mémorables? [Sous-question : éléments affectifs ou cognitifs, compétences; formation non structurée, structurée ou autre] 2. Pourquoi ces expériences sont-elles mémorables? [Déterminez si c'est parce que la personne avait davantage confiance en ses aptitudes, parce qu'elle était la meilleure dans un domaine, qu'elle se sentait mieux parce qu'elle en savait davantage, etc.] 3. Quels types d'apprentissage s'avéreront nécessaires dans l'avenir vu l'évolution rapide du monde et de nos organisations? [Inspirez-vous du Survol de l'apprentissage au XXIe siècle ci?dessous.] Apprendre à diriger au XXIe siècleUne perspective Autrefois formation structurée, le professeur est roi, transmission de contenu, salle de classe, livres de cours, tableaux noirs, évaluation quantitative Aujourd'hui formation structurée et non structurée, adaptée à l'apprenant, évaluation de l'apprenant, compétences, notes de service, multimédias (dont livres, tableaux noirs), collaboration, apprentissage expérientiel, juste à temps, en personne (dont en salle de classe), télé-enseignement, accessibilité en temps réel peu importe d'où, apprentissage en milieu de travail, objets d'apprentissage réutilisables, évaluation des acquis, évaluation quantitative, évaluation qualitative Instaurer une culture d'apprentissageLes facteurs du changement : les avancées technologiques autorisent de nombreux modes de prestation, avènement de l'âge de l'information et du savoir, valeur accrue de l'apprentissage continu compte tenu des progrès technologiques; les besoins et les attentes du secteur sont plus complexes. L'avenir Ajoutez à la liste ci?dessus - programme d'apprentissage individuel, agence de courtage/de consultation en éducation, transférabilité, établissements spécialisés d'après les compétences de base Sommaire de l'entrevue Nota : Tous les renseignements personnels demeureront confidentiels -il faut noter les coordonnées de la personne; ainsi, si nous voulons utiliser des citations, etc., nous pourrons obtenir l'autorisation de la personne. Date de l'entrevue : _____________________ Intervieweur : __________________________________ Courriel de l'intervieweur : ________________________________ Nom de la personne interviewée : _____________________________ Titre/organisation de l'interviewé(e) : _________________________________ Coordonnées de l'interviewé Téléphone _____________________ Télécopieur _____________________ Courriel _______________________________________________________ Adresse _______________________________________________________ Code postal _____________________ Sommaire 1. Quelle a été l'anecdote la plus intéressante? Quels sont les détails importants de cette anecdote? 2. Quelle serait la citation la plus intéressante? 3. Quel a été le moment le plus enivrant pour vous (où vous avez senti un regain d'espoir et d'inspiration)? 4. Quelle forces personnelles cette personne contribue?t?elle au leadership de la collectivité? 5. Quels sont les éléments clés de l'apprentissage du leadership qui ont ressorti? 6. Quelles tendances la personne interviewée a?t-elle estimées les plus importantes? 7. Quelle petite étape pourrait être franchie? 8. Quelle grande étape pourrait être franchie? 9. Indiquez les thèmes (1 à 3) qui vous ont le plus marqués. Autres commentaires : Outil 4 Un outil de dialogue, trois sujets Outil 4 : Le processus du dialogue Les Pierres D'assise (ces éléments s'imbriquent et se renforcent les uns les autres) Suspension du jugement : S'ouvrir à d'autres points de vue, être prêt à apprendre, accepter des personnes au tempérament et au style différents. Ne pas tenir compte des notions du bien et du mal. Garder pour nous-mêmes nos positions, comme si on les suspendait dans les airs devant nos yeux pour mieux les examiner. On instaure ainsi un climat de confiance et de sécurité : à mesure que les autres constateront qu'ils peuvent s'exprimer sans être jugés, ils se sentiront plus libres de dire ce qu'ils pensent vraiment. Détermination des hypothèses : Découvrir les hypothèses, les inférences et les croyances qui sous-tendent nos opinions et nos jugements. Souvent, ce sont des hypothèses incomplètes et incohérentes qui sous-tendent nos positions. Quand nous prenons le temps d'y réfléchir, nous nous défaisons de réflexions qui sont inefficaces. L'analyse de nos hypothèses nous aide aussi à trouver les causes profondes de nos désaccords avec autrui. Cette façon de faire peut se révéler très utile pour régler des conflits ou quand un groupe est composé d'individus aux antécédents très variés. L'écoute : L'écoute est essentielle et fondamentale au dialogue. Nous devons apprendre à être attentif à ce qui se passe dans le présent, à entendre tant l'individu que le groupe. Il faut freiner nos élans, libérer notre esprit de ce qui l'encombre et donner toute notre attention au moment présent. Recherche et réflexion : Poser des questions - aux autre et à nous-mêmes - pour approfondir notre compréhension. On peut ainsi mieux saisir nos modes de pensées et ceux d'autrui. Encore une fois, le silence et le calme peuvent se révéler utiles. Lignes directrices • Écoutez et parlez sans porter de jugement • Faites savoir aux autres que vous avez compris ce qu'ils ont dit • Respectez les différences • Mettez de côté votre rôle, votre statut • Recherchez un juste équilibre entre vos questions et vos revendications • Évitez les apartés • Centrez votre attention sur l'apprentissage • Tentez d'en apprendre davantage • Libérez-vous du besoin d'obtenir des résultats précis • Dites-le quand ce qui a été dit vous touche Préparé par Kate Sutherland à la lumière de l'article de Glenna Gerard et Linda Teurfs " Dialogue and Organizational Transformation " publié dans Community Building: Renewing Spirit & Learning in Business, éditeur : Kazimierz Gozdz (San Francisco, Sterling & Stone, Inc., 1995.) Modèle de programme pour une séance de dialogue La vulnérabilité : Un équilibre délicat entre mission et survie Aménagement de la salle : chaises en cercle Structure proposée 13 h Mot de bienvenue et survol de la séance · Présentation du facilitateur et du cofacilitateur · Annonce du thème de la séance de dialogue du jour · Présentation du projet Apprendre à diriger · Annonces, p. ex., prochains ateliers · Demandez l'autorisation de prendre des notes ou des photos. Respectez les souhaits des participants. 13 h 10 Brève présentation sur le processus de dialogue Distribuez le document sur le dialogue et abordez brièvement le processus. 13 h 15 Questions d'ouverture et présentation Expliquez que nous aimerions ouvrir la réunion en demandant aux participants de se présenter. Demandez-leur de dire leur nom et comment le sujet est pertinent soit pour eux, soit pour l'organisation où ils travaillent en tant qu'employé ou bénévole. (Demandez à ceux qui sentent prêts de se présenter.) 13 h 30 Exposé Quelques faits et éléments d'information clés pertinents au thème. 13 h 40 Lancement du dialogue autour des questions suivantes : 1. Comment cette question cadre?t-elle avec votre expérience en tant qu'employé ou bénévole dans une organisation sans but lucratif? 2. Comment avez-vous vécu... (vous pouvez reformuler)? 14 h 30 Pause 14 h 45 Poursuite du dialogue Des questions additionnelles peuvent avoir été soulevées lors de la première partie de la séance ou encore vous pouvez poser d'autres questions, par exemple : · Comment votre organisation a?t-elle appris à composer avec cette situation? · Qu'est?ce qui vous aiderait vous ou votre organisation à gérer les choses de façon plus efficace dans l'avenir? 15 h 30 Tour de table de clôture Veuillez nous faire part de quelques réflexions à propos de ce que vous avez appris aujourd'hui durant la séance de dialogue. 15 h 50 Merci. Veuillez remplir le formulaire d'évaluation/de commentaires. Dernier rappel des prochaines activités. Modèle - Séance de dialogue - Apprendre à diriger L'instauration d'une culture d'apprentissage dans les organisations bénévoles et communautaires Une invitation du Service des études permanentes du Collège Langara et du Voluntary Organizations Consortium of BC Qui est invité? Les gens (tant les novices que les expérimentés) travaillant dans le secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif. Analysez ces questions et participez à un dialogue sur ces grands enjeux sectoriels. Gratuit. Veuillez vous inscrire en communiquant avec Leslie Kemp, Service d'études permanentes du Langara College au 604?323?5981. Lieu : Langara College, 100 West 49 Avenue, pièce A 218 Collaboration : Quelle nouvelles aptitudes se manifestent quand nous collaborons avec autrui? Le vendredi 30 avril, 13 h à 16 h, Tim Beachy, facilitateur " L'émergence, voilà l'étonnante aptitude que nous découvrons lorsque nous unissons nos efforts. " " Les gens s'organisent pour en faire davantage. Nous nous entraidons pour accomplir quelque chose. Puis la vie nous étonne en nous faisant cadeau de nouvelle aptitudes. Tant que nous ne nous organisons pas, nous ne pouvons savoir ce que nous pouvons accomplir ensemble. " Margaret Wheatley, A Simpler Way, 1999. Pourquoi collaborons-nous - au sein de nos organisations et avec d'autres organisations? Comment la collaboration nous remet?il en question? Et qu'apprenons-nous à travailler avec d'autres? La complexité dans un monde changeant : Les défis pour les leaders d'organisations sans but lucratif Le vendredi 14 mai, 13 h à 16 h, Diana Smith, facilitatrice " Complexus, le mot-racine du terme complexe, signifie " tissé " et le verbe " embrasser ou comprendre une tendance ". Il semble se dégager du mot-racine de complexe que la réalité est interprétée ou résulte de constructions sociales dans la mesure où nous embrassons ou comprenons peut-être pas directement ou à tout le moins pas pleinement les tendances. " " Les approches d'éducation complexes autorisent l'apprentissage dans les contextes où il n'y a pas de précédents... La priorité est consentie aux besoins d'apprentissage uniques et il y a interaction entre réflexion et action. " B. Zimmerman, It is Time to Differentiate Voluntary Sector Education Comment les leaders d'organismes bénévoles, communautaires et sans but lucratif composent-ils avec la complexité sans cesse croissante de leurs tâches? Quels sont les défis que nous devons relever pour composer avec la complexité et le changement? Quel type d'apprentissage favoriserait le développement de notre aptitude à composer avec la complexité? La vulnérabilité : Un équilibre délicat entre mission et survie Le vendredi 11 juin, 13 h à 16 h, Leslie Kemp et Chloe O'Loughlin, facilitatrices " Un problème épineux - peut-être le plus épineux dans notre secteur à l'heure actuelle - c'est de rester fidèle à notre mission. " " Vous devez sans cesse jongler avec votre mission et avec votre mandat pour vous adapter aux exigences des organismes de financement. Ce n'est pas vous qui fixez les règles. Soyons clairs - ce sont leurs règles. " K. Scott, Funding Matters, 2003. La tension entre le développement d'une organisation financièrement viable et le maintien d'activités centrées sur la mission, c'est une situation avec laquelle doit composer de plus en plus d'organisations alors qu'elles s'emploient à se conformer aux critères des organismes de financement. Comment peut?on gérer cette tension de façon efficace en tant que leader d'une organisation bénévole, communautaire ou sans but lucratif? Outil 5 Un atelier d'un jour pour discuter des compétences en leadership Survol et outils Outil 5: Un jour d'analyse du leadership dans le secteur bénévole et communautaire Notre clientèle cible · Les organismes du SBC, surtout ceux servant des populations vulnérables · Les employés rémunérés · Les organismes de financement actuels et potentiels sont les bienvenus · De 80 à 150 participants · Diversité - jeunes, personnes âgées, personnes handicapées, immigrants, etc. Les résultats attendus · Contribuer à l'instauration d'une culture d'apprentissage dans le secteur en présentant des modes d'apprentissage accessibles (p. ex., le Jeu du réseautage aide les participants à apprendre à demander l'aide d'autrui) · Approfondir la connaissance des participants du rôle du leadership dans leur travail - les participants discuteront du thème du leadership et parleront de ce que cela signifie dans leur travail · Confirmer la validité des compétences répertoriées par l'IPA et enrichir/modifier le cadre dans le contexte de la C.?B. · Sensibiliser les participants à leurs forces et faiblesses en leadership · Sensibiliser les participants aux forces et faiblesses en leadership du secteur · Élaborer une stratégie personnelle de développement du leadership · Élaborer une stratégie sectorielle de renforcement de la capacité en leadership Comment votre perspective de l'apprentissage cadre?t-elle avec les énoncés suivants? Si vous êtes d'accord, cochez la case... sinon, discutons?en. Apprendre à diriger : q Chaque personne est différente - chacune apprend différemment q Concerne notre capacité à en apprendre davantage, et non ce que nous savons q A une dimension sociale - on apprend rarement seul q Compte des étapes - préparatifs, engagement, intégration q Devrait être adapté aux besoins de l'apprenant dans son milieu de travail q Peut être de nature communautaire, dirigé par des pairs et non structuré q Peut être intégré dans nos journées de travail q Est une responsabilité partagée entre l'organisation, la collectivité et le secteur q Est une activité permanente - constamment réorientée pour produire de nouveaux résultats q Est une démarche constructive - enrichir ce que l'apprenant sait déjà q Est essentiel au succès - rendement personnel/rendement de l'organisation Une approche d'éducation populaire : · Amusante · Interactive · Mettre les expériences des gens au cœur du débat en vue d'élaborer des stratégies efficaces de changement et d'élaboration de programmes · S'assurer que les participants quittent la séance avec du pratico-pratique - p. ex., une stratégie personnelle Survol de la journée : Structure proposée Heure Activité Méthode/Responsable 9 h - 9 h 30 Préparer la voie· Mot de bienvenue et survol de la journée· Présentation et jeu " Le bingo du leadership "· Résultats proposés et démarche de la journée· Approche en matière de leadership Leaders du SBC et du secteur de l'enseignement postsecondaireTout le monde joue au bingo 9 h 30 - 10 h 30 Partage des expériences à propos du leadership et du contexte dans lequel nous travaillons Facilitation : Entrevues (groupes de 2)Trois groupes de 2 forment un petit groupe pour échanger à propos de leurs expériencesPoints saillants (plénière) 10 h 30 - 11 h PAUSE 11 h - 12 h Compétences en leadership de l'IPA· Présentation des compétences (10 minutes)· Période de questions et réponses de 10 minutes · Les petits groupes choisissent une ou deux compétences à examiner à partir des questions suivantes (30 minutes) :1. Est?ce que ce cadre reflète bien votre expérience? Que pouvons-nous ajouter au cadre?2. Comment les nouvelles révélations/leçons de ce cadre améliorent-elles notre compréhension de notre expérience?Réflexion en plénière - points saillants des discussions en petits groupes Présentation et facilitation 12 h - 13 h LUNCH 13 h - 14 h Description personnelle des compétences en leadership· Remise aux participants d'une liste de compétences afin qu'ils puissent classer leurs forces et leurs faiblesses · Invitation aux participants de se fixer trois objectifs personnels de développement de leur capacité en leadership Jeu de réseautageLes participants sont invités à choisir l'un de leurs objectifs et à choisir quelqu'un au hasard pour discuter d'idées, de ressources, d'ouvrages, etc. en vue de les aider à atteindre leur objectif (changement de partenaire jusqu'à sept fois) Présentation et facilitation 14 h - 14 h 30 Description collective des compétences en leadership· Les compétences sont notées sur des feuilles de tableau papier collées au mur· Les participants sont invités à apposer des rondelles de couleur en regard des compétences qu'ils estiment des " forces prioritaires (vert) " et des " lacunes prioritaires (rouge) "· Réflexion et analyse en plénière à propos de ces questions :· Que nous dit cette description?· Quelles stratégies/ressources collectives pouvons-nous utiliser pour renforcer notre capacité en leadership et combler nos lacune en leadership? FacilitateursFeuilles de tableau papier au murListe des compétencesParticipants apposent des ronds verts en regard des " forces prioritaires "Les participants apposent des ronds rouges en regard des " lacunes prioritaires "Réflexion en plénière 14 h 30 - 14 h 45 PAUSE 14 h 45 - 15 h 30 Exercice La stratégie collectiveLe groupe cerne les ressources existantes dans la collectivité pour combler les " lacunes prioritaires " collectives. FacilitationPlénière et leaders 15 h 30 - 16 h Réflexion / RécapitulationInvitez les participants à faire part au groupe de leurs réflexions, des points saillants et des principales leçons apprisesFormulaires d'évaluation (les gens les remplissent individuellement puis les remettent) RéflexionPlénière et leaders Le bingo du leadership 1. Posez l'une des questions à une personne dans la salle. Si elle peut donner un exemple en guise de réponse, vous pouvez cocher la case. 2. Continuez à poser des questions à des gens dans la salle pour qu'ils vous fassent part de leurs expériences. 3. Quand vous aurez coché cinq cases formant une ligne droite(peu importe le sens), criez BINGO! Pouvez-vous accomplir une vision globale tout en demeurant attentif aux détails? Avez-vous déjà été porte-parole auprès des médias? Est?ce que votre travail vous passionne? Avez-vous élaboré des politiques ou pris des mesures pour favoriser un milieu de travail sain? Avez-vous déjà participé au démarrage d'une organisation? Avez-vous déjà joué le rôle de mentor? Avez-vous déjà participé à la formulation d'idées complexes? Avez-vous noué une relation à long terme avec un organisme de financement? Avez-vous rencontré votre député pour discuter d'une question de politique publique? Dans vos interventions, faites-vous preuve de compassion et de respect envers autrui? Avez-vous déjà rédigé une demande de financement fructueuse? Avez-vous déjà présenté votre vision et, de ce fait, inspiré d'autres personnes? Avez-vous déjà créé un environnement pour bien accueillir des gens d'origines et de cultures différentes? Avez-vous épaulé des gens dans leurs activités d'apprentissage? Avez-vous déjà facilité des occasions de collaboration entre des organisations? Avez-vous déjà organisé une manifestation politique? Avez-vous déjà pris une décision importante en sans disposer de tous les éléments d'information? Avez-vous aidé votre organisation à centrer son action sur sa mission et ses valeurs de base? Avez-vous déjà développé une idée afin d'assurer la viabilité de votre organisation? Avez-vous déjà démissionné pour une raison de principe? Avez-vous déjà élaboré un programme unique? Avez-vous déjà aidé votre organisation à être socialement responsable (p. ex., commerce équitable)? Avez-vous aidé des gens à nouer des liens? Avez-vous déjà rédigé une lettre à un premier ministre? Avez-vous déjà appuyé des ajustements créatifs pour tenir compte de circonstances externes changeantes? Annexes 1 Le secteur bénévole et communautaire au Canada 2 Les activités de l'IPA au Canada en 2004?2005 3 Initiatives de renforcement de la capacité en RH du secteur bénévole et communautaire Annexe 1: Le secteur bénévole et communautaire au Canada Le secteur bénévole et communautaire influe sur pratiquement tous les volets de nos vies. Il fournit des services et exécute des programmes, participe à la recherche et à l'élaboration de politiques, appuie la culture et les arts, lutte contre la discrimination ou en faveur d'un environnement plus propre, et rend possible la pratique de la religion et la spiritualité. Ce ne sont pas toutes les organisations du secteur bénévole et communautaire qui admettent en faire partie (à tout le moins pas encore). Le concept d'un secteur bénévole et communautaire est relativement nouveau et bon nombre d'organisations s'identifient davantage à leur sous-secteur, p. ex., la santé, le développement international, les soins aux enfants, l'environnement, les sports et loisirs) qu'au secteur bénévole et communautaire dans son ensemble. Le secteur bénévole et communautaire : § regroupe plus de 180 000 organisations, dont 80 000 sont des organismes de bienfaisance enregistrés. Toutes ces organisations sont dirigées par des conseils d'administration constitués de bénévoles. Bon nombre font aussi appel à des bénévoles pour assurer la prestation de services (p. ex., des entraîneurs d'équipes sportives d'enfants) ou des activités de revendication (p. ex., lobbying pour améliorer les régimes d'aide sociale et de soins de santé). § compte au moins 900 000 employés à temps plein (davantage que les secteurs de la construction, du pétrole et du gaz, et des forêts réunis). § enregistre des revenus annuels de plus de 90 milliards de dollars (autant que l'ensemble de l'économie de la province de la C.?B). § bénéficie de l'appui de bénévoles qui, chaque année, exécutent pour son compte plus d'un milliard d'heures de travail - 27 % des Canadiens font du bénévolat chaque année. (Forum du secteur bénévole et communautaire) Les grandes particularités qui démarquent les organismes bénévoles et communautaires des organisations privées ou publiques font que les leaders de ces organisations doivent posséder un ensemble de compétences différent. Voici certaines de ces différences : 1. Par contraste à une entreprise qui ne doit rendre des comptes qu'à ses actionnaires, une organisation bénévole et communautaire doit rendre des comptes à son CA, à ses organismes de financement, à ses clients et à ses autres intervenants. Et ces divers intervenants ont des attentes et des exigences différentes qui, parfois, sont conflictuelles. 2. Les organisations du secteur bénévole et communautaire ont un mode partagé de leadership organisationnel et de gouvernance. Les relations sont difficiles à gérer et le partage des responsabilités n'est pas toujours bien compris ou clairement appliqué, surtout qu'il varie d'une organisation à l'autre . 3. La plupart des organisations du SBC sont de si petite taille qu'elles ne peuvent embaucher plusieurs cadres entre qui partager les responsabilités de leadership et de gestion; voilà pourquoi ces responsabilités sont confiées à une seule personne. 4. Les besoins en compétences du secteur sont uniques, par exemple, gestion de la collecte de fonds et gestion de programmes de bénévolat, des compétences non requises dans d'autres secteurs. Annexe 2: Les activités de l'IPA au Canada en 2004-05 Cette année, l'équipe de l'IPA s'est donnée deux grands objectifs : 1. Contrôler le bien-fondé des compétences répertoriées et en apprendre davantage sur les besoins en apprentissage du secteur bénévole et communautaire (SBC) dans le cadre de projets pilotes; 2. Élaborer un cadre axé sur les résultats pour bien cerner les jalons du processus d'instauration d'une culture d'apprentissage dans le SBC et renforcer la capacité du SBC moyennant des possibilités améliorées d'études et de formation. Les deux premiers projets pilotes se déroulent à Vancouver et à Calgary, le troisième en étant un d'envergure pancanadienne dans le cadre duquel des activités ont été menés à Yellowknife, à Ottawa, à Niagara?on?the?Lake et au Centre Tatamagouche en banlieue de Halifax. Le projet pilote de Vancouver, dirigé conjointement par le Voluntary Organizations Consortium of British Columbia (VOC-BC) et le Langara College, s'échelonnera sur un an et on y examinera : · Comment les leaders acquièrent les valeurs, les croyances, les connaissances et les aptitudes requises pour diriger · Comment encadrer et former des leaders - nouveaux et novices - dans les organismes communautaires, bénévoles et sans but lucratif. On s'intéresse surtout aux leaders qui : · occupent des postes de gestion et de direction rémunérés · travaillent dans de petits organismes · servant des populations vulnérables. Dans le cadre du projet pilote, on a emprunté une démarche axée sur le développement communautaire, ainsi qu'une approche centrée sur la complexité, afin de s'assurer que les participants gardent l'esprit bien ouvert pour tirer des leçons, le cas échéant, des divers processus, plutôt que de filtrer leurs perceptions par le truchement de leurs modèles mentaux et de leurs habitudes d'analyse relationnelle. Le projet pilote de Calgary, dirigé par le Institute for Nonprofit Studies du Mount Royal College, collabore avec un groupe de directeurs généraux en utilisant la démarche des cercles d'apprentissage. Il s'agit de proposer aux participants un forum d'apprentissage, de dialogue, de recherche et de résolution de problèmes à propos de questions liées à la satisfaction au travail. En plus de procurer des avantages directs aux participants, on préparera des études de cas et on exécutera de la recherche - les deux seront publiées - permettant ainsi à un plus vaste public du SBC d'en profiter. Les dix études de cas présenteront un survol : · du niveau actuel de satisfaction au travail des directeurs généraux · de ce qui constitue un rôle satisfaisant · du poids que donne les directeurs généraux aux éléments de satisfaction au travail lors de la prise de décisions concernant leur carrière · la mesure dans laquelle les éléments de la satisfaction au travail sont, au fil du temps, dynamiques, p. ex., du novice jusqu'au directeur général expérimenté Les études de cas devraient servir de base à d'autres recherches sur la fidélisation, la rémunération, les aménagements au milieu de travail en vue d'améliorer la satisfaction au travail et la motivation des directeurs généraux. Le but du projet pancanadien, dirigé par le Niagara Centre for Community Leadership en partenariat avec l'Université Dalhousie, La Cité collégiale t le YWCA de Yellowknife, c'est d'élaborer un programme de formation en leadership bénévole et communautaire viable et évolutif . Il s'agira d'un programme que pourront reprendre les collèges communautaires et les universités partout au pays car il reposera sur un modèle " hybride " alliant le meilleur de l'apprentissage en salle de classe et de l'apprentissage à distance. Durant la première année, le programme Leadership Context est proposé dans quatre régions du pays : en Nouvelle-Écosse (en banlieue de Halifax), à Yellowknife, dans le sud de l'Ontario et à Ottawa (au profit des Franco-ontariens). La mesure dans laquelle programme peut combler les besoins en éducation, en formation et en apprentissage des organisations locales du SBC sera évaluée à la fin de la première année en recensant les caractéristiques uniques dont il faudra tenir compte dans les prochains programmes. Le cadre axé sur les résultats de l'IPA servira essentiellement d'outil de gestion, nous aidant à évaluer nos progrès, à déterminer les activités à mener dans l'avenir pour réaliser les objectifs de l'IPA, tout en servant de base à une évaluation formelle. Activités prévues dans l'avenir : 1. À confirmer : Organiser, dans le cadre d'un plus vaste processus d'évaluation, une réunion de revue stratégique avec des intervenants s'intéressant à par l'avenir de l'enseignement et de la formation concernant le SBC, probablement à l'automne de 2004, ce qui nous donnera l'occasion de présenter les conclusions de nos projets pilotes, ainsi que d'autres initiatives de leadership du SBC, et de trouver des façons plus efficaces de collaborer. 2. À confirmer : Intégrer l'IPA dans le Conseil des ressources humaines du secteur bénévole et communautaire, dans l'hypothèse où il sera formé au début de 2005, afin de continuer à examiner les besoins en enseignement, en formation et en apprentissage du SBC. Annexe 3: Initiatives de renforcement de la capacité en RH du secteur bénévole et communautaire § L'Initiative sur le secteur bénévole et communautaire (ISBC) - Les efforts pour redynamiser la relation entre le gouvernement et le troisième pilier de la société canadienne ont abouti à la conclusion d'un accord en décembre 2001 et à l'établissement de deux codes de bonnes pratiques dans les domaines du financement et de l'engagement dans l'élaboration de politiques - à l'heure actuelle, l'équipe de l'ISBC mène des activités d'information et de mise en œuvre dans le SBC et à l'administration fédérale. § Table conjointe sur les moyens d'action de l'ISBC - La priorité : renforcer la capacité du secteur bénévole et communautaire (SBC) dans quatre grands domaines : ressources humaines, financement des activités du SBC, connaissance générale et compréhension du SBC au Canada, et engagement du SBC dans les processus d'élaboration de politiques fédérales. C'est grâce aux efforts de la TCMA de l'ISBC que les projets de l'IPA et du RHSBC ont été lancés. § Développement des ressources humaines dans le secteur bénévole et communautaire (RHSBC) - L'équipe propose aux organisations du secteur bénévole et communautaire des outils et de l'information pratiques en matière de ressources humaines concernant les employés rémunérés du SBC; l'information et les outils sont présentés dans son site Web à www.hrvs-rhsbc.ca. § Étude de faisabilité - Conseil des ressources humaines du secteur bénévole et communautaire) - Il s'agit de consulter le secteur bénévole et communautaire pour déterminer s'il y a lieu ou non d'appuyer l'établissement d'un Conseil des ressources humaines qui prodiguerait de l'aide en matière de renforcement de la capacité en RH du secteur bénévole et communautaire. Au nombre des activités possibles d'un tel conseil, mentionnons : communiquer régulièrement de l'information et des outils en gestion des RH au secteur bénévole et communautaire (poursuite des travaux entrepris dans le cadre du projet RHSBC), améliorer la qualité et la disponibilité des programmes d'enseignement et de formation au profit du SBC (poursuite des travaux entrepris dans le cadre de l'IPA), sans compter de nombreuses autres activités, par exemple, servir d'intermédiaire entre le SBC et le secteur de l'assurance afin de faire bénéficier le personnel du SBC de meilleurs régimes d'avantages sociaux et d'une meilleure protection en matière d'assurance responsabilité. Il reste beaucoup de travail à abattre, comme l'ont confirmé les travaux menés par les Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques dans leur analyse - dans la perspective du secteur bénévole et communautaire - des données de l'Enquête sur le lieu de travail et les employés de Statistique Canada. § Le projet de Portail du secteur bénévole et communautaire est une nouvelle initiative de la Table conjointe GI?TI de l'ISBC. Le but? Créer un système grâce auquel les intervenants du SBC, un milieu fort diversifié, pourrait échanger de l'information et des idées moyennant des initiatives d'interconnexion utiles pour l'ensemble du secteur. Cette initiative en est à l'étape de la conception. § Initiative pancanadienne d'apprentissage pour le secteur bénévole et communautaire (IPA) - L'équipe poursuit son objectif d'améliorer la qualité et l'offre de programmes d'enseignement et de formation bien adaptés aux besoins du secteur bénévole et communautaire, son premier domaine de priorité étant le leadership. Pour poursuivre le dialogue ou obtenir de l'information Pour poursuivre le dialogue ou obtenir de l'information, communiquez avec l'une des personnes suivantes: Tim Beachy, VOC BC, tbeachy@telus.net, 604?875?9700 Leslie Kemp, Langara College Continuing Studies, lkemp@langara.bc.ca, 604?323?5981 Chloe O'Loughlin, WCWH Limited, peterchloe@shaw.ca, 604?874?5323 Diana Smith, EcoSol Consulting Inc., diana@ecosolcan.com, 250?595?2880 Doug Soo, Langara College Continuing Studies, dsoo@langara.bc.ca, 604?323?5888