Évaluation de l'Initiative sur le secteur bénévole et communautaire
Rapport d'évaluation final

Chapitre 6 Gestion horizontale

« Selon l'un des participants, la gestion horizontale consiste à réunir diverses personnes et à faire en sorte que leurs pouvoirs se complètent et concourent à l'atteinte d'un objectif commun.

» CCG, De l'effort héroïque au travail quotidien, 2002, p. 2.

Il avait été planifié que l'ISBC serait décentralisée. On a établi des tables de travail, des mécanismes et des groupes de travail relativement indépendants, chacun étant associé à un ministère plutôt que d'être contrôlé directement par un centre commun. Le bien-fondé de cette approche était de prévoir la participation d'un large éventail de ministères fédéraux. De par sa nature même, la décentralisation accentue le besoin de mise en commun de l'information, de coordination et de communication de façon à ce que les parties travaillent ensemble à la réalisation d'un objectif commun, évitent le dédoublement des efforts et apprennent les unes des autres dans le cadre de l'amélioration continue.

Coordination

La coordination entre les tables conjointes, les mécanismes et les groupes de travail incombait, dans une large mesure, au CCC, assisté du GTSB et du SISBC quant aux aspects touchant respectivement le gouvernement et le secteur bénévole. La coordination complémentaire des questions gouvernementales ayant trait aux politiques, à la communication et aux opérations était assurée par les groupes de travail interministériels.

On a eu recours à divers mécanismes dans le but de mettre en commun de l'information et de créer un sentiment d'effort collectif partagé, notamment la production de plans de travail et de rapports d'étape au CCC, les mises à jour sur les activités des tables et les réunions des secrétariats convoquées par le SISBC et le GTSB; un site intranet; un membre du personnel du SISBC et du GTSB siégeant comme membre d'office aux tables conjointes; et l'organisation des trois réunions regroupant toutes les tables.

En effet, on a déployé beaucoup d'efforts pour la coordination et la mise en commun de l'information, ce qui a exigé beaucoup de temps du personnel du GTSB et du SISBC. Compte tenu du nombre de tables conjointes et des autres composantes de l'ISBC, le GTSB s'affairait, en grande partie, à gérer le processus – préparation des comptes rendus; des ordres du jour et des documents et organisation des réunions – et avait peu de temps à consacrer à la gestion ou à la réflexion portant sur les politiques ou les membres du personnel à y affecter. Même dans leur rôle de secrétariat conjoint du CCC, il semble qu'il n'y ait guère eu d'occasions d'aider la Table concernant les questions de politiques plutôt que la gestion du processus.

D'après les participants, l'ISBC n'est pas particulièrement bien parvenue à coordonner les diverses tables conjointes et autres composantes, pas plus que les ministères en cause. Comme l'indique la figure 6.1, la coordination de l'ISBC à l'interne et avec le gouvernement n'a obtenu qu'environ cinq points sur dix.

FIGURE 6.1

En dépit de la possibilité d'assister aux réunions de l'ensemble des tables à trois reprises au cours du processus, bon nombre des membres des tables conjointes et des groupes de travail ont déclaré qu'ils se sentaient isolés des autres composantes de l'ISBC, qu'ils étaient peu informés régulièrement de ce qui se passait ailleurs. La situation peut être imputable, en partie, au fait qu'ils étaient trop occupés par leur propre travail pour accorder beaucoup d'attention au reste, de façon courante. Plus important encore, cela avait trait à la complexité de la structure et à l'absence de filière hiérarchique et d'obligations de rendre des comptes à un organisme central, notamment le CCC. Une leçon à tirer en prévision des initiatives horizontales futures consiste à faire en sorte qu'un organisme central puisse assumer un rôle de coordination efficace.

L'autonomie relative des tables conjointes, entre autres, a eu pour conséquence de permettre aux membres d'établir des liens d'affinité solides avec leur table plutôt qu'avec leur « camp », qu'il s'agisse du gouvernement fédéral ou du secteur bénévole. Toute tentative de se réunir uniquement avec les autres participants du gouvernement ou du secteur bénévole était perçue comme vaguement déloyale à l'égard de la table conjointe. Cette situation a tout de même un côté positif : elle a surtout permis d'établir de solides relations de travail au sein des tables conjointes. D'un autre côté, le GTSB ou le SISBC ont éprouvé pas mal de difficulté à établir des liens entre les membres du gouvernement et du secteur bénévole, aux différentes tables, pour la mise en commun de l'information ou l'élaboration d'ordres du jour.

Comité de coordination conjoint

Les problèmes les plus graves de coordination étaient peut-être reliés à la structure; ils faisaient partie intégrante du mandat initial et de la conception du CCC. Un certain nombre d'éléments de la conception du CCC faisaient qu'il était d'abord très difficile d'exercer un rôle efficace de coordination, d'orientation ou de supervision du travail des tables conjointes et des autres mécanismes ou groupes. Premièrement, le mandat et le rôle du CCC n'étaient pas clairs au départ : devait-il assumer simplement la coordination ou le leadership stratégique? Les documents ayant trait à sa création précisaient ses rôles et responsabilités en les limitant à un rôle de coordination des consultations, de recherche et d'activités d'information publique et de conseils au gouvernement fédéral sur la progression de l'ISBC⁶⁴. Le CCC devait recevoir des rapports des tables conjointes, mais il n'était pas précisé si les tables conjointes avaient la responsabilité de rendre des comptes au CCC ou de le consulter concernant leurs travaux à une étape ou à une autre. Son mandat n'indiquait pas non plus quel était le pouvoir du CCC d'exiger de tels rapports ou à quel point il pouvait donner des instructions afin que l'on y donne suite. Par conséquent, il a, a priori, adopté une approche de « coordination souple » ou, comme l'a souligné un participant, il a reçu l'information au lieu d'agir.

Deuxièmement, sa capacité d'assumer un rôle plus directif était restreinte par sa structure, les membres n'étant pas à la fois membres des tables conjointes⁶⁵. Lorsque le processus Travailler ensemble s'est buté à un problème analogue, on l'a réglé en regroupant les coprésidents d'un groupe directeur non officiel, et c'est ce qu'aurait privilégié le secteur bénévole pour l'ISBC. On aurait traité le double devoir des coprésidents au début du processus, parce qu'il durait si peu de temps, mais le gouvernement l'a jugé trop lourd pour les coprésidents dans le processus beaucoup plus long de l'ISBC. Faute de liens structurels directs avec les tables conjointes, le CCC devait compter sur le GTSB et le SISBC pour obtenir de l'information⁶⁶. Même si les secrétariats fournissaient des mises à jour en provenance des tables conjointes, le nombre de documents d'information était élevé, et l'on disposait rarement de temps pour en discuter aux réunions. En outre, les membres du personnel des deux secrétariats étaient déjà surchargés et ne pouvaient donc pas en faire plus⁶⁷. Le CCC constatait parfois qu'il se perdait dans les détails et, en l'absence d'un mandat clair et de pouvoirs bien définis concernant qui faisait quoi parmi le personnel, il a perdu du temps à s'efforcer de suivre les choses.

Dès le début, le CCC a décidé qu'il exigerait des tables conjointes qu'elles produisent des plans de travail pour examen, à la fin de janvier 2001. En raison des complications survenues à la suite du départ rapide du coprésident du gouvernement du CCC, cette demande n'a pas été acheminée avant décembre 2000. Toutefois, au moment où on l'a reçue, bon nombre des tables conjointes avaient défini leurs propres orientations et acquis un propre sentiment d'autonomie et n'étaient donc pas disposées à réagir aux échéanciers du CCC⁶⁸. Ce n'est pas avant avril 2001 (soit sept mois après la création des tables conjointes) qu'on a reçu la plupart des plans de travail et, même à ce moment-là, bon nombre des composantes étaient passablement vagues⁶⁹. Cela a incité le CCC à élaborer des critères d'évaluation des plans de travail et à rencontrer individuellement les coprésidents afin de s'assurer de la clarté des mandats et la progression des travaux. Ces réunions ont donné à certains coprésidents l'impression que le CCC était trop paternaliste, et les réunions ne se sont pas particulièrement bien déroulées. Le CCC s'est trouvé à un point tournant lorsque deux tables conjointes lui ont simplement dit de s'occuper de ses propres affaires, qu'elles n'allaient pas suivre une orientation venant du centre⁷⁰.

En dépit de ses limites initiales, le CCC a finalement pris son élan en assumant un rôle plus actif en matière de leadership et de coordination. Cela s'est produit surtout parce que ses membres se sont rendu compte de ce qui était en jeu et qu'ils ont constaté qu'ils devaient prendre une mesure de manière concertée. Les niveaux élevés d'engagement des membres du CCC et les coprésidents forts qui avaient une excellente relation de travail entre eux et qui étaient disposés à se montrer transparents et francs avec les membres y ont également beaucoup contribué⁷¹.

En mars 2001, le CCC a dirigé un exercice de visualisation qui lui a permis de préciser son rôle et il a commencé à demander des rapports d'étape aux tables conjointes (certaines ayant opposé une résistance, car elles estimaient que le CCC n'avait aucun pouvoir de le faire). Il a également mis à l'essai des mécanismes non officiels pour établir des liens entre les tables (notamment des réunions auxquelles participaient tous les coprésidents ou un jumelage; les deux étaient considérés comme irréalisables et ont été abandonnés). On a parachevé un plan de communication et de consultation, et le CCC a commencé à rechercher les failles plus efficacement. Il a réussi à fournir une aide permettant d'atténuer plusieurs situations épineuses avec les tables conjointes, notamment avec la TCCR et la TCS et en ce qui a trait au parachèvement de l'Accord et des Codes. Voilà qui illustre bien comment l'ISBC a pu apprendre et s'adapter en cours de route. Même si le CCC a assumé un rôle plus fort en matière de leadership et de coordination, il lui a fallu au moins une année pour cela.

En général, les membres du CCC avaient une opinion positive du rôle qu'a fini par assumer le CCC, en lui accordant un peu plus de six points (sur dix), tandis que les autres participants sont à peu près également partagés quant à son efficacité. À n'en pas douter, cette évaluation n'est que « modérée », parce que les répondants ont peut-être attribué la valeur moyenne du rendement à faible au début puis à élevée peu avant la fin de l'ISBC.

Les participants ont formulé un certain nombre de suggestions quant à la manière dont le CCC aurait pu jouer son rôle plus efficacement dès le début, notamment :

• établir le CCC d'abord avant de lancer les travaux des autres tables afin qu'il puisse commencer à jouer un rôle de coordination;
• simplifier le reste du processus (le nombre de tables conjointes et l'ordonnancement de leurs travaux);
• offrir au CCC un soutien au secrétariat plus fort;
• établir un cadre de responsabilisation plus clair; et
• assurer de meilleurs liens avec les tables conjointes. Il y avait cependant une dissension marquée quant à déterminer s'il était réaliste que le CCC soit constitué de coprésidents des tables conjointes en raison de la charge de travail que cela supposait.

On retient une leçon fondamentale : adapter et préciser la structure en cours de route⁷². Manifestement, on aurait dû réfléchir davantage dès le début à ce que le CCC ferait, en établissant l'ordre de priorité de ses responsabilités, puis en mettant les choses en branle. Il fallait donc accorder plus d'attention à la gouvernance générale du processus et ce, dès le début.

À la croisée de l'horizontal et du vertical : Gouvernance, leadership et responsabilisation

« La variable déterminante n'est pas la nécessité de la reddition des comptes, mais la façon dont elle est gérée ainsi que la capacité des gestionnaires et des organisations à prendre des risques calculés et à faire preuve d'innovation.

» CCG, De l'effort héroïque au travail quotidien, p. 21.

Les mécanismes de gouvernance et du processus de responsabilisation reliaient l'ISBC aux structures des pouvoirs des partenaires concernés. Cela constituait un défi, puisque l'ISBC était une initiative conjointe : il était donc difficile d'amener les intervenants non gouvernementaux à rendre compte aux autorités gouvernementales et vice versa. De plus, comme le processus était décentralisé, il mettait en cause de nombreuses composantes à l'intérieur de l'Initiative et des ministères à l'intérieur du gouvernement. En essayant d'arrimer ce processus horizontal à la filière hiérarchique verticale du gouvernement fédéral, on s'est buté à un certain nombre de difficultés. De même, c'est dans le cadre des processus de gouvernance et de responsabilisation que les structures des pouvoirs verticales du gouvernement du Canada se sont heurtées à la nature horizontale, unidimensionnelle du secteur bénévole.

Gouvernance s'entend des processus et des structures selon lesquels le pouvoir et l'autorité sont exercés, y compris les processus de prise de décisions, c'est-à-dire qui participe et comment. Responsabilisation s'entend de l'obligation d'assumer clairement la responsabilité du rendement en fonction des attentes convenues, c'est-à-dire qui est responsable envers qui et de quoi il est responsable.

CCG, Utiliser des outils horizontaux pour transcender les frontières, Ottawa, 2002, p. 24.

Pour la présente section, on analyse la mesure dans laquelle le modèle de gouvernance et les mécanismes de responsabilisation ont fonctionné pour l'ISBC. Bien que le modèle de gouvernance facilite l'émergence du leadership, l'appareil n'offre aucune garantie d'un leadership fort et de champions efficaces à venir. D'où une question distincte : y a-t-il eu un leadership fort et des champions?

Opinions des participants

Ni les participants du gouvernement ni ceux du secteur bénévole n'ont accordé une note élevée à la gouvernance et à la responsabilisation de l'ISBC (une moyenne oscillant entre 5,0 et 5,5) comme l'indique la figure 6.2. Toutefois, la force du leadership au cours du processus a été perçue sous un jour plus positif⁷³. Il a fallu du temps avant que le leadership n'émerge, particulièrement pour le CCC, qui était néanmoins perçu comme un intervenant fort à la fin du processus. Des deux côtés, on était d'avis que le secteur bénévole était très efficace pour assumer le leadership à l'égard de l'Initiative, comme le montre la figure 6.3.

FIGURE 6.2

FIGURE 6.3

Défis de la gouvernance

L'évaluation relativement faible des processus de gouvernance et de responsabilisation de l'ISBC fait ressortir plusieurs défis inhérents à l'initiative.

Le rôle du CCC dans le cadre du modèle de gouvernance conjointe n'était pas clair.

  « On avait prévu des structures formelles et une responsabilisation officielle, mais aucun pouvoir ni autorisation de réaliser quoi que ce soit. » [Traduction]

Comité de coordination conjoint, « Compte rendu des discussions de la réunion du 5 septembre 2002 », p. 8.

Le rôle initial du CCC étant celui d'un organisme de coordination plutôt que d'un organisme de supervision, ses relations avec le leadership du gouvernement et du secteur bénévole étaient ambiguës⁷⁴. Le CCC n'a donc pas hésité à intervenir ou à jouer un rôle actif, en partie parce qu'il ne voulait pas, à juste titre, s'interposer lorsque les choses allaient bien et, en partie, parce que la légitimité d'une telle intervention n'était pas bien établie. Lorsque des composantes de l'ISBC se sont heurtées à des difficultés, la recherche des failles ne s'est pas effectuée aussi rapidement qu'elle aurait pu si le CCC avait assumé une fonction de leadership claire et des responsabilités bien définies en matière de règlement des conflits.

Vers la fin, le CCC s'est certainement montré capable d'une telle intervention et d'un tel leadership. Un des aspects les moins visibles, mais très importants du CCC, était que les hauts fonctionnaires qui y siégeaient étaient en mesure d'offrir des liens adéquats avec leur ministère et des conseils concernant les politiques du gouvernement et ce qui serait admissible dans le contexte politique en évolution. À la suite du 11 septembre 2001, par exemple, ils ont pu donner des conseils quant à l'impact sur les priorités du gouvernement et, en préparation à la transition à la prochaine étape, ils ont pu faire connaître les attentes et les positions internes du gouvernement⁷⁵.

La frontière entre la gouvernance conjointe et le pouvoir du gouvernement était ambiguë.

« On a notamment conclu que le gouvernement devait coordonner davantage à l'interne et plus tôt. » [Traduction]

Comité de coordination conjoint, « Compte rendu des discussions de la réunion du 5 septembre 2002 » , p. 5.

Comme l'ont fait remarquer plusieurs fonctionnaires, il était difficile de dire où prenait fin la responsabilisation conjointe et où commençait la responsabilisation gouvernementale interne, et ce, pour plusieurs raisons. Premièrement, en dépit de sa complexité, aucun cadre de responsabilisation officiel ne semble avoir été mis en place pour l'ISBC. Même si un consultant a élaboré un Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR), celui-ci n'a pas été adopté ni suivi⁷⁶.

Deuxièmement, on n'a guère précisé en quoi consistait le processus d'approbation indispensable pour les produits spécifiques des tables conjointes. La question visant à déterminer qui avait le pouvoir de quoi et qui était responsable de quoi (et à quel moment) était surtout mise en relief dans le processus d'approbation de l'Accord et, plus tard, des Codes. Les membres de la TCA, y compris les SMA, ont pu s'entendre assez rapidement sur l'ébauche de l'Accord (et les sous-comités ont par la suite produit des ébauches du Code de bonnes pratiques pour le dialogue sur les politiques et du Code de bonnes pratiques de financement) qui ont été approuvées par le CCC et le Comité directeur des SMA. Comme l'Accord donnait lieu à des engagements de la part du gouvernement, il fallait donc obtenir l'aval ministériel. À cette étape, bon nombre de personnes croyaient toutefois que le GRM approuverait presque sans heurts les ébauches et que le processus serait complet. Lorsque les organismes centraux – BCP, Finances et Secrétariat du Conseil du Trésor – ont examiné l'accord et assumé leur fonction de remise en question traditionnelle, ils ont demandé des modifications. Il a donc fallu retourner les ébauches à la TCA pour une discussion approfondie. On a répété le même processus avec les Codes. Le renvoi des ébauches de ces documents après leur approbation par les processus internes de l'ISBC, notamment le Comité exécutif des SMA, a laissé les SMA dans une mauvaise position – sans orientation claire durant le processus et contestés à la fin du processus.

Dans les deux cas, le CCC, le GTSB et les principales personnes en cause ont dû non pas seulement intervenir stratégiquement et rapidement, mais ils ont également dû entreprendre des négociations intenses, presque quotidiennement pendant plusieurs semaines, pour convenir des modalités afin que les versions révisées suivent le processus d'approbation gouvernemental à temps pour la signature de l'Accord le 5 décembre 2001 et le dévoilement des Codes à la dernière réunion de l'ensemble des tables en octobre 2002. À de nombreuses reprises, on a eu l'impression que les questions pourraient ne pas être réglées et que les parties commenceraient à élaborer des scénarios d'« effondrement ».

Le Comité directeur des SMA aurait pu être plus engagé.

  « Cette vaste base a surtout besoin d'un leadership central fort. Mais le leadership avait des lacunes, aucune participation ni responsabilisation des sous-ministres concernant l'Initiative, de sorte que le Comité des SMA ne pouvait pas aller très loin. » [Traduction]

Membre, Comité des SMA

Bien que le Comité directeur des SMA soit perçu comme une composante essentielle du processus de gouvernance, plusieurs participants estimaient qu'il n'était pas engagé aussi pleinement qu'il aurait pu l'être et qu'il ne s'est pas colleté avec les difficiles questions stratégiques de l'ISBC. Les SMA n'ont pas assisté aux réunions du Comité très régulièrement, déléguant souvent des remplaçants, en raison des autres exigences de leur horaire et du manque de responsabilisation directe envers les sous-ministres⁷⁷. Au début, le Comité des SMA était très important, représentant quelque 23 ministères. Il est devenu évident que ce groupe était trop important pour tenir lieu d'organisme décisionnel efficace; on en a donc extrait un petit comité exécutif, en maintenant en place le grand groupe en tant que Comité consultatif des SMA. Même si le fait d'agir ainsi a rehaussé l'efficacité du Comité exécutif, le Comité consultatif n'avait plus grand-chose à faire, et il s'est rarement réuni par la suite.

Plusieurs SMA ont souligné que les représentants du secteur bénévole et du gouvernement ont amorcé l'ISBC suivant des approches stratégiques et des programmes différents. Comme l'a mentionné l'un d'entre eux : « Le secteur voulait avoir une meilleure idée des avantages qu'il retirait de cette Initiative – le secteur avait un programme. [Il y avait un] manque de clarté quant aux raisons pour lesquelles le gouvernement y participait (...) Un rôle plus passif pour le gouvernement » [Traduction]. Il semble que le Comité exécutif des SMA était incapable d'aider le gouvernement à préciser dans quelque mesure que ce soit sa position collective sur les questions de politique ou à exercer un leadership stratégique. Cela a contribué au sentiment qu'il n'y avait aucune phase finale claire en vue, et ce, à une étape assez avancée du processus.

La collectivité des sous-ministres n'était pas mobilisée.

L'ISBC n'est jamais parvenue à mobiliser efficacement des champions et à en créer parmi les sous-ministres. Au cours des entrevues, les fonctionnaires l'ont souligné à plusieurs reprises; ils le voyaient comme une lacune majeure. Il n'y avait aucun plan stratégique en vue de consulter les ministres ou les sous-ministres, de sorte que l'ISBC s'est bornée à réagir à cet égard. Le manque de mobilisation des SM plaçait souvent leur SMA (particulièrement les coprésidents) dans une position difficile, coincé entre la responsabilisation double à l'égard de l'ISBC et du SM. Si le SM ne pouvait pas voir le lien direct de la participation d'un SMA à l'ISBC pour le mandat du Ministère, le temps consacré n'était pas forcément perçu comme étant bien dépensé. Une autre répercussion était que, faute de la mobilisation active des SM, il était difficile de clarifier la position collective sur les politiques fédérales.

L'ISBC bénéficiait d'un soutien politique initial, mais elle ne l'a pas utilisé à sa pleine mesure.

La création d'un GRM formé de neuf ministres principaux en vue et devant servir de référence pour le leadership et la coordination au nom du gouvernement et de lieu de dialogue avec le secteur bénévole était en soi une innovation, une tentative d'élargir la base au-delà d'un seul ministre et à faire preuve de souplesse que le Comité du Cabinet sur l'union sociale dont il relève⁷⁸. Les participants avaient généralement l'impression qu'il y avait, au départ, un soutien politique fort de la part des ministres, même si peu d'entre eux, à l'exception possible du président du GRM, étaient considérés comme étant des champions actifs et visibles de l'ISBC. Comme l'ont souligné quelques-uns des participants du gouvernement, l'ISBC n'a cependant pas bien utilisé le soutien dont elle bénéficiait. En règle générale, les ministres ne se réunissaient que lorsqu'il fallait prendre des décisions importantes, particulièrement de nature transversale. Après la mise en place du MC, et à l'exception de l'Accord et de l'ICB, peu de décisions majeures requéraient l'approbation ministérielle. En outre, étant donné la structure décentralisée avec les ministères et « leurs » tables conjointes responsables des composantes individuelles de l'ISBC, le CPM et le BCP ont délégué relativement peu de grandes questions transversales. Toutefois, le GRM s'est réuni sept fois entre février 2001 et août 2002.

La question connexe avait trait au fait que l'ISBC ne disposait que de peu de moyens pour faire en sorte que sa vision stratégique demeure pertinente. Au moment où l'Initiative a finalement pris son essor, quelque trois ans après la publication du Livre rouge, elle avait perdu une partie de son importance politique. Il aurait peut-être été sage de charger un groupe, peut-être le GDSBC, le SISBC ou le GTSB, d'élaborer et de mettre à jour une vision stratégique qui assurerait la pertinence de l'ISBC – qui la reformulerait selon les questions du jour, lui permettant de conserver la première place dans les préoccupations.

Il a fallu inventer une structure de gouvernance pour le secteur bénévole, ce qui a procuré un leadership au secteur dans le cadre de l'ISBC, tout en le réduisant en dehors de l'ISBC.

« Nous étions nos propres pires ennemis – nous aurions dû demeurer sur la voie du leadership, non pas prendre la voie opérationnelle. Nous aurions dû avoir confiance dans le gouvernement et en nous-mêmes. Nous avons protégé nos positions de la mauvaise manière plutôt que de faire preuve d'esprit politique. Nous devions nous en tenir au niveau de l'ISBC, ne pas toucher aux opérations. Nous avons perdu de la crédibilité, le processus nous a aspirés, et nous nous sommes égarés. »

Membre, GDSBC.

Contrairement au gouvernement, le secteur bénévole ne dispose pas d'une structure unique des pouvoirs; il fallait donc inventer un mécanisme visant à assurer la gouvernance et le leadership du secteur bénévole dans le cadre de l'ISBC. La TRSB a dirigé le secteur durant la première période et a continué à ce titre dans le cadre de l'ISBC, bien qu'elle se soit rendu compte, dès le départ, qu'il fallait élargir ce groupe afin d'y inclure les coprésidents du secteur bénévole et, ultérieurement, les membres du secteur du CCC et les présidents du Groupe de référence des Autochtones et du Groupe de référence des minorités visibles. Ce groupe élargi s'est nommé lui-même le GDSBC, et le SISBC l'appuyait dans ses travaux. La TRSB a ensuite cessé d'organiser des réunions distinctes, puisque ses membres faisaient partie du GDSBC.

Le GDSBC devait travailler en se fondant sur sa crédibilité, le secteur accepterait et appuierait son rôle, puisqu'il n'avait aucun pouvoir officiel sur le secteur pas plus qu'il ne disposait de moyens pour exiger des organismes bénévoles qu'ils fassent quoi que ce soit. Le rôle visait davantage à servir de pierre de touche qu'à superviser les travaux. Il a délibérément évité de jouer un rôle de coordination entre les tables, car ce rôle était considéré comme la responsabilité du CCC et des deux secrétariats principaux.

L'efficacité du GDSBC est très appréciée à la fois par ses membres et par les participants de l'ISBC de façon plus générale. De façon plus précise, le GDSBC est parvenu à aider le secteur bénévole à faire preuve de stratégie, à définir les problèmes et à faciliter les discussions lorsque les choses n'allaient pas très bien. Il a constitué une importante voie d'acheminement de l'information au CCC et a donné à son coprésident du secteur le pouvoir de soulever les questions, ce qui a contribué à maintenir le dynamisme du processus en cours. Même s'il a tenté de jouer un rôle positif dans la recherche des failles, plusieurs participants ont souligné que, à l'instar du CCC, il a attendu trop longtemps pour intervenir lorsque deux des tables conjointes progressaient très lentement.

Le rôle d'ambassadeur du GDSBC était également important, assurant la liaison entre le secteur et le GRM, même si ce lien n'était pas aussi solide que l'aurait souhaité le GDSBC. La direction du secteur bénévole était frustrée d'avoir un contact limité avec les Ministres après le début de l'ISBC, contraste frappant par rapport aux attentes créées par les déjeuners-rencontres fort courus dans la période préliminaire. Le GDSBC ne s'est réuni qu'une seule fois avec le GRM (en mai 2001, parallèlement à la réunion de l'ensemble des tables).

Dans les faits, l'ISBC a créé un paradoxe pour le GDSBC : en étant plus visible à l'interne, il s'est, par mégarde, positionné plus que jamais à l'extérieur du processus politique. L'ISBC a donné au secteur bénévole une tribune afin qu'on y aborde les questions, à l'intérieur de certaines limites, mais en étant aussi affairés avec le processus de l'ISBC et oeuvrant autant à l'intérieur de ses murs, le secteur a réduit sa voix politique à l'extérieur de l'ISBC. Le GDSBC a essayé de se servir de l'ISBC comme voie permettant de traiter des nouveaux enjeux stratégiques difficiles. Ce qui se remarque surtout, c'est l'impact du régime de responsabilisation plus rigoureux imposé aux subventions et contributions qui est survenu à peu près à la même époque que la mise sur pied de l'ISBC. Il n'y a toutefois pas eu de résultats concrets. Lorsqu'il était impossible de traiter de telles questions en recourant aux mécanismes de l'ISBC, le GDSBC refusait soit, de mettre en péril le processus de l'ISBC en déviant de celui-ci pour soulever des questions plus clairement auprès des ministres ou dans un contexte plus public, ou il était trop absorbé par le processus de l'ISBC pour le faire.

Cette situation tient non pas seulement au fait que le secteur a renoncé à sa voix politique, mais aussi au fait que le processus lui a retiré cette voix. Les dirigeants du secteur s'estimaient inhibés par le manque d'accès au processus politique, car il est devenu difficile de se réunir avec les ministres puisqu'on s'attendait à ce que toute question en suspens soit réglée dans le cadre du processus conjoint de l'ISBC. D'où le paradoxe : les représentants n'ont pas encouragé les ministres à rencontrer les dirigeants du secteur jusqu'à ce que l'ISBC ait réglé les questions litigieuses, et, comme les questions n'étaient pas réglées par la voie des processus conjoints, les dirigeants du secteur avaient encore plus hâte de rencontrer les ministres. Pour toutes ces raisons, les participants du secteur reprenaient un thème commun : dans le processus de l'ISBC, le secteur bénévole avait perdu sa voix politique.

En somme, comme on pouvait s'y attendre, un processus qui était en même temps conjoint et décentralisé au sein du gouvernement ferait face à des difficultés au chapitre de la gouvernance et de la responsabilisation. À bien des égards, l'ISBC innovait du fait qu'elle se voulait une initiative de collaboration entre les secteurs et de gestion horizontale à l'intérieur de chacun d'eux. Pour bon nombre de participants, la conclusion principale est la suivante : il est surprenant que le processus ait si bien fonctionné, compte tenu de la nature hiérarchique du gouvernement et du caractère anti-hiérarchique du secteur bénévole. La capacité de l'ISBC de se rendre aussi loin qu'elle l'a fait était en grande partie attribuable à l'engagement des participants à l'égard de la cause commune et au leadership manifesté par les principales personnes des deux côtés. Ces limites ont pu être surmontées parce que les personnes ont fait preuve de leadership personnel et pris des risques pour faire en sorte que les choses se fassent et pour améliorer les relations de travail.

Obtenir des engagements et communiquer au-delà de l'ISBC

Un objectif important de l'ISBC consistait à mobiliser le secteur bénévole au-delà des participants immédiats à la collaboration et à informer le secteur élargi des plans de l'Initiative et de sa progression. On voulait permettre au secteur de mieux se définir et d'établir des liens avec le gouvernement concernant les questions et le contenu de l'ISBC plutôt que de simplement informer le secteur ou le grand public de l'existence de l'ISBC proprement dite. De même, on était intéressé à consulter les bureaux régionaux du gouvernement fédéral et des gouvernements provinciaux et territoriaux à propos de l'ISBC. Certains aspects de cette communication et de cette consultation ont été réalisés conjointement alors que d'autres découlaient de responsabilités distinctes; d'autres encore ont été réalisées de manière centralisée, d'autres, selon un processus décentralisé.

Communications

L'ISBC a effectué un essai majeur : exploiter un site Web conjoint, qui s'est révélé un moyen de communication très populaire auprès de plus de 136 000 visiteurs de janvier 2001 à juillet 2002. Même si le site Web était exploité conjointement, la politique du gouvernement en matière de communication exigeait que tous les affichages soient approuvés par le GTSB, ce qui a constitué un défi pour trouver un langage commun correspondant au message voulu du secteur bénévole et du gouvernement. Il semble que, dans certains cas, il en soit résulté des messages passablement fumeux. Cela a également suscité chez le SISBC un sentiment d'inégalité, car il devait obtenir l'approbation pour les messages communiqués. Par la suite, le SISBC a commencé à produire son propre bulletin destiné au secteur, même s'il devait toujours le faire approuver. Les défis liés à la communication soulèvent la question suivante : à quel moment faut-il prendre des mesures ou faut-il mettre au point des produits de la même manière dans le cadre de la collaboration pour qu'ils soient considérés comme étant concertés? Voilà un cas où les parties ont appris, au fil du temps, qu'elles pouvaient parler indépendamment, sans se contredire.

On a eu recours à divers autres modes de communication à propos du contenu de l'ISBC, notamment la diffusion de plus de 70 000 brochures et de 25 000 exemplaires de l'Accord et des Codes, ainsi que plus de 120 allocutions ou expositions organisées par le SISBC. On peut en tirer un enseignement : la communication peut prendre pas mal de temps pour produire un effet. En dépit du volume d'information diffusé par l'ISBC, bon nombre de participants du secteur bénévole ont enfin commencé à entendre parler de ses travaux au moment même où elle cessait progressivement ses activités.

L'événement médiatique du 5 décembre 2001, qui marquait la signature de l'Accord et l'annonce de l'Initiative canadienne sur le bénévolat, a été une déception majeure. Même si l'événement a été bien organisé et était important du fait qu'il ouvrait les yeux d'un certain nombre de sous-ministres, les médias n'ont manifesté que peu d'intérêt à son égard, et l'événement n'a pas obtenu une couverture nationale importante⁷⁹.

Les communications relatives aux mesures et aux progrès de l'ISBC servaient à informer le secteur et le grand public et à encourager les gens à discuter des questions au sein de leur propre collectivité. Dans le but de créer un véritable sentiment de prise en charge à l'égard de l'Initiative, il fallait plus que simplement de l'information. À cette fin, l'ISBC a entrepris un vaste processus de consultation et de mobilisation auprès du secteur bénévole et d'autres intervenants grâce à un dialogue bilatéral.

Tandis que la communication publique représentait principalement une responsabilité conjointe, la mobilisation des intervenants compétents était un amalgame de responsabilités qui ont été raisonnablement bien regroupées :

• la stratégie de consultation et de mobilisation du secteur bénévole était la responsabilité du SISBC;
• la consultation du gouvernement ainsi que des provinces et des territoires a été prise en charge par le GTSB;
• la définition du besoin de consultation, la préparation du contenu et la présence aux consultations incombaient aux tables conjointes individuelles; et
• la coordination de cette activité visant à prévenir l'épuisement de la consultation revenait au CCC.

Compte tenu du niveau d'activité et des responsabilités communes, il n'est donc pas surprenant que l'ensemble de la planification et de la coordination ait constitué un défi.

À l'automne 2000, le SISBC a mis au point un plan de consultation, lequel a été adopté par le CCC en janvier 2001. Dans le cadre de sa stratégie, le SISBC a déployé beaucoup d'efforts importants pour encourager la participation des secteurs qui sont habituellement difficiles à rejoindre, notamment les collectivités des Autochtones et des minorités visibles ainsi que les petits organismes communautaires et pour favoriser également la participation dans l'ensemble de la province. On a également tenté de faire en sorte que les consultations offrent des occasions de dialogue bilatéral authentique. Dans la mesure du possible, le SISBC a tenté de travailler par l'entremise des réseaux provinciaux et régionaux et il a recruté des organismes bénévoles locaux afin qu'ils accueillent et organisent des événements et invitent les participants. Au total, on a mené 140 consultations au pays, dans les petits et grands centres, auxquelles ont participé plus de 5 200 personnes⁸⁰.

Selon les organismes responsables, les consultations auraient bénéficié d'un financement adéquat et se sont passablement bien déroulées. On a eu recours à un large éventail de méthodes de sensibilisation, mais les invitations à participer se fondaient principalement sur les réseaux, les listes et les personnes-ressources en place. Les niveaux de participation ont satisfait aux attentes des organisateurs, et les séances ont favorisé l'émergence d'un leadership local et régional; elles ont donc contribué à l'édification du réseau national⁸¹. Les groupes n'ayant pas été aussi bien représentés qu'ils auraient pu l'être étaient les collectivités francophones, les Premières nations, les organismes de sport, les jeunes et les groupes des régions nordiques, rurales et éloignées.

Le fait que les consultations étaient assujetties à des échéanciers serrés constituait une préoccupation. La Table conjointe sur l'Accord devait, par exemple, rejoindre les collectivités suivant deux intervalles très courts : en mai et juin précédant l'été de 2001 et de nouveau au début de l'automne de manière à ce que l'on puisse réellement se servir des résultats pour remanier la version préliminaire de l'Accord avant qu'elle ne soit acheminée pour approbation ministérielle à la fin d'octobre. Le court délai dont disposaient bon nombre des organismes responsables de l'organisation des consultations a influé sur leur capacité de rejoindre toute la gamme des participants souhaités, et bon nombre se sont plaints du fait que les gens n'avaient pas assez de temps pour lire les documents et en assimiler le contenu. Les contraintes de temps ont également influé sur la capacité du processus de dégager une rétroaction élaborée quant à la manière dont l'information obtenue au cours des consultations était, en fait, utilisée par l'ISBC et pour déterminer si cela a fait une différence au chapitre des résultats sur le plan des politiques.

Au Québec, la tentative d'établir des liens par l'entremise des réseaux régionaux ne s'est pas révélée aussi fructueuse qu'ailleurs. Bon nombre d'organismes ont mentionné que les instruments et les mécanismes utilisés pour les consultations et l'établissement de liens avec le Québec ne tenaient pas compte de la réalité et du caractère distinct du secteur. Par exemple, bon nombre ont critiqué la terminologie utilisée, particulièrement en ce qui a trait à l'Initiative canadienne sur le bénévolat, car l'expression n'était pas largement utilisée ni reconnue au Québec. Pour être juste, ce contexte n'était pas idéal, car des pourparlers similaires visant à renforcer la relation entre l'État et le secteur avaient cours entre le mouvement communautaire et le gouvernement du Québec. Partant, l'engagement et la mobilisation des participants du Québec n'étaient pas aussi élevés qu'on l'avait initialement espéré.

Les consultations ont fait ressortir le défi de l'emploi du temps pour les membres et le personnel des tables conjointes. Pour la majeure partie des consultations, un ou deux membres des tables conjointes, du groupe de référence ou des autres mécanismes étaient présents ainsi qu'un membre du personnel du SISBC et du GTSB. Étant donné le nombre d'événements, les participants de l'ISBC étaient présents, suivant une rotation, d'où l'effet positif permettant d'exprimer les préoccupations communautaires d'un large éventail de représentants de l'ISBC. Toutefois, cela signifiait également une faible représentation continue d'un événement à l'autre et peu de liens d'un événement à l'autre pour le regroupement des résultats à la fin. Il aurait cependant été extrêmement difficile d'assurer une plus grande continuité, car les contraintes de temps découlant du nombre incalculable d'événements l'emportaient sur la capacité du personnel.

Le processus de mobilisation a connu une innovation importante à l'automne de 2001 lorsque le CCC a accepté de renforcer la capacité de communication « sur le terrain » en recrutant 12 agents de communication régionaux à temps partiel, grâce à des fonds provenant de la TCS et d'autres sources qui allaient probablement être inutilisés. Le SISBC a recruté, supervisé et coordonné ces agents, mais ils étaient en poste dans les organismes bénévoles des provinces. Leurs rôles principaux consistaient à appuyer les tables conjointes, les groupes de travail et le SISBC dans leurs efforts de sensibilisation et de communication à grande échelle concernant les travaux de l'ISBC⁸². Selon la majorité, ces agents ont été très efficaces et ils auraient dû être en poste beaucoup plus tôt. Cela montre bien de quelle manière l'ISBC a su s'adapter, puisqu'elle a appris en faisant les choses et elle a trouvé des manières créatives d'utiliser les fonds qui ne l'auraient normalement pas été. La participation des agents régionaux de consultation à une étape antérieure aurait pu éviter le dédoublement dans le processus de consultation et faciliter la mise en oeuvre de stratégies élargies de communication.

En somme, même si la consultation auprès du secteur bénévole s'est heurtée à quelques difficultés sur le plan logistique, les participants étaient d'avis qu'elle a eu une portée importante et qu'elle avait été efficace, comme l'illustrent les figures 6.4 et 8.2. De plus, on l'a souvent citée comme étant l'un des facteurs de réussite de l'ISBC.

FIGURE 6.4

Mobiliser les ministères fédéraux et les bureaux régionaux du gouvernement du Canada ainsi que les provinces et territoires était une responsabilité incombant uniquement au gouvernement, organisée par le GTSB. Certaines des grandes questions stratégiques, comme l'Accord et les Codes, ont fait l'objet de discussions avec les représentants d'un grand nombre de ministères fédéraux. Les fonctionnaires des régions semblaient avoir été informés des travaux de l'ISBC et ils ont été invités à participer aux consultations organisées par le SIBC et les tables conjointes, mais ils n'étaient pas mobilisés de façon durable. Le processus de consultation du gouvernement n'était pas aussi transparent que celui du secteur bénévole et il n'est pas bien relaté dans les activités de l'ISBC. Ce manque de transparence explique peut-être pourquoi les participants l'ont évalué comme n'étant pas particulièrement efficace, comme le montre la figure 6.4⁸³.

Un grand nombre de participants de l'ISBC, en particulier du secteur bénévole, auraient aimé que l'ISBC mobilise plus activement les provinces et les territoires. Pour le secteur, les relations avec les gouvernements provinciaux et territoriaux revêtent, sous bon nombre d'aspects, plus d'importance que celles avec le gouvernement fédéral, et les travaux de quelques-unes des tables conjointes portaient directement sur les questions relatives aux politiques des gouvernements provinciaux et territoriaux. Dans les travaux de la TCCR, par exemple, on décrivait les provinces comme « l'éléphant mort au milieu de la place » [Traduction], une présence importante que la TCCR contournait sur la pointe des pieds.

Le GTSB a organisé des séances d'information avec les représentants des gouvernements provinciaux et territoriaux, mais il a également reconnu que ces consultations comportaient des lacunes de façon générale⁸⁴. L'ISBC ne s'est toutefois jamais voulue une entreprise fédérale-provinciale-territoriale. Son but consistait à renforcer la relation du secteur bénévole avec le gouvernement du Canada, non pas avec tous les gouvernements canadiens. Étant donné que le programme était déjà très vaste, élargir le mandat et les travaux à l'échelle intergouvernementale aurait probablement saturé très rapidement le processus. Aucun des répondants n'a pu donner de conseils précis quant à la manière dont on aurait pu s'occuper différemment de la participation provinciale-territoriale. D'après les rapports des provinces et des territoires au CCC, ils étaient généralement satisfaits de la circulation de l'information et du degré de mobilisation⁸⁵.

Bien que les provinces aient participé directement de façon minimale à l'ISBC, l'Initiative nationale a pu tenir la première place en donnant l'exemple. Dans certaines provinces, les groupes du secteur bénévole ont consulté les gouvernements provinciaux afin de leur proposer de lancer des processus similaires à l'ISBC. Cette idée a été prise au sérieux, de sorte que, dans plusieurs provinces et grandes villes, des initiatives analogues à l'ISBC sont maintenant en cours. En effet, cette mobilisation par l'exemple pourrait se révéler l'un des legs inattendus, mais positifs de l'ISBC.

Avancer : Gérer la transition

  « L'une des principales difficultés auxquelles on se heurte lorsqu'il s'agit de maintenir le dynamisme consiste à gérer la transition de l'initiative d'une étape à l'autre. »

CCG, De l'effort héroïque au travail quotidien, 2001, p. 36.

Même si l'ISBC est une initiative quinquennale, la phase des tables conjointes devait durer seulement deux ans. À la fin de la première phase, on a mis fin à la plus grande partie de l'ISBC en transférant les responsabilités aux nouveaux mécanismes et au nouveau personnel. La phase d'une initiative ne cesse toutefois pas simplement pour céder la place à l'autre. Il faut plutôt planifier les transitions et les gérer activement de manière à ne pas compromettre les réalisations de l'initiative globale et réaliser une transition en douceur qui permet aux responsables de la deuxième phase d'apprendre des responsables de la première phase. La manière dont la transition est assurée influe non pas seulement sur la deuxième phase, mais sur les travaux en cours. La présente évaluation en tient donc compte dans le cadre du processus de la première phase.

Selon l'évaluation des participants de l'ISBC, la gestion de la transition n'a pas du tout été bien effectuée. En fait, la planification de la transition a obtenu la note la plus basse parmi tous les aspects du processus de l'ISBC, soit une note moyenne de seulement 4,4 (N = 36). Cette faible note n'était pas seulement liée aux attentes trop élevées du secteur bénévole quant aux résultats de la prochaine phase, car les opinions ne divergeaient que très peu entre les participants du gouvernement et ceux du secteur bénévole. Il est évident que le processus de transition comportait plusieurs lacunes graves.

Premièrement, la fin de la phase de collaboration a surpris un grand nombre de participants de l'ISBC, soit parce que l'horizon de deux ans n'avait pas été bien communiqué, soit que la fin semblait arriver rapidement puisqu'ils avaient tardé à amorcer leurs travaux. Conscient du besoin d'élaborer une stratégie axée sur la gestion de la transition en mars 2002, le CCC a envoyé une lettre aux tables conjointes, groupes et mécanismes afin de leur demander de produire des rapports finaux devant être présentés à l'automne. Comme bon nombre en étaient encore à amorcer leurs travaux, ils n'étaient pas prêts à commencer à clore le processus. On a préparé les rapports finaux, avec l'aide des secrétariats, bien que la plupart n'aient pas été parachevés avant le début de 2003⁸⁶.

Deuxièmement, le budget initial n'avait pas prévu de fonds afin d'assurer la continuité des secrétariats durant la transition. Le SISBC et le GTSB n'avaient obtenu un financement que pour deux ans (jusqu'en juin 2002), même si les tables n'avaient pas achevé leurs travaux. On a redistribué les fonds et obtenu un financement provisoire afin de maintenir au moins la structure jusqu'en mars 2003. Même si le roulement du personnel a toujours été très élevé au GTSB, les gens ont commencé à partir en plus grand nombre vers la fin. Dans les trois mois précédant la fin d'octobre 2002, 14 membres du personnel sont partis avant le dépôt des rapports finaux ou la clôture de tous les projets.

Troisièmement, il y a eu une longue période d'incertitude quant à ce qui allait se passer au cours de la deuxième phase : à qui serait attribuée la responsabilité au sein du gouvernement? Quelle serait l'ampleur du financement? Qu'adviendrait-il de tous les efforts déployés durant la phase conjointe? Manifestement, il fallait tenir compte de bon nombre de facteurs au sein du gouvernement, et le secteur bénévole avait une opinion fort différente quant à l'endroit où serait située l'unité devant succéder au GTSB. Le GDSBC croyait fermement que, pour maintenir l'attention politique et l'influence entre les ministères, l'appareil administratif devait être situé dans un organisme central. En fait, il avait une opinion si tranchée à cet égard qu'il a écrit au premier ministre.

Les décisions relatives à l'organisation de la deuxième phase n'ont pas été prises avant septembre 2002 ni communiquées publiquement avant la dernière réunion de l'ensemble des tables au début d'octobre⁸⁷. À ce moment précis, on a annoncé la mise en place d'une nouvelle unité administrative au ministère du Patrimoine canadien⁸⁸; que la ministre de ce Ministère serait désignée comme le tout premier ministre fédéral responsable du secteur bénévole; qu'un comité consultatif ministériel et un Comité exécutif des SMA faciliteraient la gestion horizontale à l'avenir; et qu'un comité directeur conjoint de SMA et de représentants du secteur bénévole surveillerait la mise en oeuvre de l'Accord et des Codes. En outre, les sous-ministres seraient tenus de rendre des comptes à la faveur de leur entente de rendement concernant l'appui de ce modèle de gouvernance et la défense de l'Initiative et de l'Accord, et les nouvelles politiques bénéficieraient du point de vue du secteur bénévole. Aucuns fonds supplémentaires, soit à PCH soit pour le secteur bénévole, n'ont été annoncés pour appuyer l'organisation ou les travaux en cours.

Peu importe ce qu'ils pensaient de ces nouvelles structures, la longue période d'incertitude avait sonné l'alarme chez bon nombre de participants : l'ISBC sombrait simplement dans l'oubli. Du coup, l'avenir semblait plus incertain que cela aurait pu l'être si les plans de la deuxième phase avaient été connus plus tôt. Cela signifiait également que la majeure partie du soutien du secrétariat disparaissait avant la dotation complète de la nouvelle unité administrative à Patrimoine canadien.

À l'évidence, il faut préparer le terrain à la collaboration et communiquer la nature de la transition beaucoup plus tôt que ne l'a fait l'ISBC. Même s'il est souvent très difficile de le faire, car bon nombre de décisions peuvent être en instance jusqu'à une étape avancée du processus, le besoin de planifier la transition et de gérer activement la transition proprement dite est l'un des enseignements tirés de ce processus d'évaluation.

Conclusion

Le principe des dispositions claires et étoffées et la création de la prise en charge et du leadership s'appliquent tout autant à la gestion horizontale qu'à la collaboration. Une des lacunes de l'ISBC tenait à ce que les dispositions de coordination et de gouvernance ne se prêtaient pas aussi bien qu'elles auraient pu l'être à une supervision efficace. Une question fondamentale tient à ce que les frontières étaient parfois floues quant à savoir où prenaient fin les processus décisionnels conjoints et où débutaient les processus décisionnels internes au gouvernement. Ce processus montre également qu'une partie essentielle de la gouvernance efficace tient au soutien politique, tant à l'échelle ministérielle que parmi la collectivité des SM. Même en présence d'un soutien politique fort, il y a lieu de le gérer stratégiquement en harmonie avec le processus afin que les ministres et les SM participent aux points de décision. À cette fin, il faut continuellement examiner et revoir la vision stratégique qui sous-tend l'initiative afin qu'elle demeure pertinente sur le plan politique. Des réunions occasionnelles entre les ministres et les dirigeants du secteur bénévole peuvent également se révéler importantes, même si aucune décision n'est prise, pour instaurer la confiance et maintenir le dynamisme des participants.

Parmi les points forts du processus, mentionnons qu'il est parvenu à rejoindre les groupes élargis, particulièrement dans le secteur bénévole. La démarche a suivi divers itinéraires menant la mobilisation, mettant en cause différents ensembles de dirigeants et de participants, divers mécanismes et de nombreux endroits. La capacité du secteur bénévole de se mobiliser à grande échelle et de manière durable dans les travaux conjoints futurs fait ressortir l'importance d'investir dans le capital réseau – les réseaux et leurs infrastructures auxiliaires à l'intérieur du secteur pour communiquer, apprendre et acquérir une expertise en matière de politiques qui leur permet d'être des partenaires efficaces.